為什麼需要策略共識營？
Why you need annual meeting ?
近年來，全球經濟大不如前，大部分企業都受到衝擊，營收逐年下滑，有的甚至面臨倒閉的危機，在這大環境不好，未來又充滿不確定的現在，制定一個正確的策略帶領公司挺過這段經濟不景氣的時間，就變得尤為重要。
因此，年底的策略共識營就是重中之重，做好會前的準備，並進行有效的會議，就能擬出好的策略，帶領讓公司持續成長。相反的，如果策略共識營只是淪為形式，訂出的策略是一些不切實際的數字和目標，這樣只會消磨公司以前累積的資本，最終導致公司走向滅亡。
公司年底想要安排什麼？
公司年底想要安排什麼？
How you plan to organize your annual meeting
還是不知道該如何選擇？
還是不知道該如何選擇？
往下看更多的需求情境說明。
願景塑造
Vision & Core Value
帶領公司的經營團隊透過歷史事件回顧、未來情景模擬、故事分享等方式，找出大家最認同的公司核心理念，將之設定為公司的願景，有了願景，經營團隊才能明確公司的未來發展方向，進而制定能達成願景的策略。
您希望透過願景塑造達成什麼效果？
策略共識
Strategy and Tactical Decision
需要事先統整各部門的表單，接著透過釐清各部門需求，讓各部們表達觀點、提出問題，最後形成對未來策略的共識，搭配願景去出短、中、長期的策略，這樣形成策略可以確保每個部門都投入到其中，促進有效的策略施行。
您希望透過策略共識達成什麼效果？
目標開展
Goal Deployment
透過各類目標設定的工具，協助主管將策略轉化為具體、可操作的目標和行動步驟，以及制定可衡量的績效指標，才能讓基層員工看到具體的任務和施行方式，策略才能真正落地施行。
您希望透過目標展開達成什麼效果？
團隊激勵
Team Inspiration
透過團隊體驗課程，可以增進員工彼此的了解，提升團隊的感情，並將公司的理念傳遞給每位員工，最重要的是讓員工充分放鬆，才能有效的激勵員工，跟著公司努力繼續往前衝。
您希望透過團隊激勵達成什麼效果？
創新視野
New Mindset & Landscape
安排各類趨勢主題短講，以及讓創新思維和系統思考的課程，除了能讓參與者增進視野，也是讓參與者突破傳統的思維模式，培養靈創新思維，為公司尋找新的機會和解決方案，從而更好地應對市場變化和競爭挑戰。
您希望透過創新視野達成什麼效果？
希望達成什麼效果？
希望達成什麼效果？
Ｗhat effect do you hope to achieve
您選擇 希望讓高階找出(修訂)公司立地生根的願景與價值觀
企業的『願景』會因為營運環境的挑戰，以及經營團隊的更迭，做出因應的改變。有震撼力、有影響力、具體化的願景，可以幫高階經理人分擔『策略貫穿』的壓力。
願景是一切營運作為的源頭，有共同理想的人，所堆疊出來的力量是不可小覷。 把當年發跡的成功故事，以及歷史進程中的關鍵要素，透過工具與引導，打包起來變成現代化的管理語言與價值觀，老中青三代共同為新時代的企業方針，做出承諾，然後啟動相關計畫傳承下去。
🚫千萬不要這樣做：各部門推派代表參與願景制定。這些代表對公司歷史掌握度不一，彼此又若沒有革命情感，拼湊出來的願景無法產生出來說服力。
您選擇 希望讓全體同仁發想公司的未來，以及關鍵議題
『我們該如何看待短供應鏈的供應商關係？』『ESG究竟要做到什麼程度，才是我們XX公司真正要的？』
企業發展過程，總會遇上分岔點，該往哪走，很多時候不是Yes or No的答案，經營團隊光從數據做決策，若缺乏熱情與想像力，方向對了也不一定做的輕鬆。
何不透過Open Space或世界咖啡館的團隊思維引導技術，邀集組織內更多層級的參與，在這自在又活力充沛的討論空間，每一個人輕鬆、無壓力的去討論，真正關切的組織議題，每一個人想要的的未來如何跟組織未來交織，並立志為該議題的Owenership負責。
🚫千萬不要這樣做：挑選的議題具有標準答案或者具體解法，沒有對話深度，例如『我們該如何進攻東南亞市場』『是否應該加強員工向心力』。
您選擇 希望學習策略觀念與制定工具，練習策略發想
『先有策略還是先有目標？』相信仍有許多企業主管，對於願景、目標、策略、KSF等之間的運作關係，仍需要花點時間思考，才能不困在表單地獄裡。 我們透過訓練，將願景→績效指標整體的管理系統，做完整的學習。
若事前學員準備的功夫夠，課中練習操作這些表單就會非常有效。透過課後不斷的練習，最終可以找到適合自己公司的策略制定系統，變成公司獨特的心法。
只是有一點要注意，兩天的短短時間是無法產出好策略（很多人的錯誤期待)，為策略形成這件事，保留充足的內部討論時程，給主管們更多激辯與來回討論的機會。
🚫千萬不要這樣做：總經理期待兩天課程中，講師可以幫我們檢視策略可行性。
您選擇 希望引導各部門做好策略對接，產生相互共識承諾
策略會議日程在即，各部門仍然沒有充分交流，每年資源耗費、重工、執行力不足等問題，又要重演？
建議可以透過顧問的引導，先學習建立溝通的共識與對話方式，因為沒有團隊信任的會議溝通，是不會有效果。
接著學習跟跨部門談『Needs』與『Demand』，責任關係，關鍵指標等。過往，跨部門爭議的很多因素，都是來自『團隊合作意願』
最後擬定優先順序與資源調動計劃，時間足夠的話，更可學習制定預算，讓各事業體的年度計畫，更接近可行性。
🚫千萬不要這要做：總經理有自己想法但不說，在沒有具體的公司目標下，各部門用各自經驗、猜想完成的決策，拿至會議上對接討論。
您選擇 希望學習將既有的目標開展至實際的可行方案
這裡是指針對已有成熟MBO機制的企業而言。主管只是不熟悉工具的應用，尤其在轉化目標策略上，總是會制定出根本不可行的績效監控計劃，然後被上一階主管不斷的退貨。
課堂學習的設計上，強化對於KPI/MBO/KSF的位階認知，以及關鍵結果的因果關係。請各部門帶真實情境，現場操作練習，由顧問講師給予個性化的評論指導。
在這個過程當中，主管也間接學習『策略取捨』，並不是每個目標都是關鍵，都要自己做，而是要透過借力使力的方式，達成縱效。
🚫千萬不要這樣做：最高主管並未參與或參與評論，無法介入基中階主管對目標的誤解與失衡的對策選擇。