數位轉型是被期許使用數位工具創造新的商機、市場及客戶。從組織的效率提升、組織的擴展，一直到產生新的商品、新的商業模式都屬於數位轉型的一部分。透過數位轉型，許多公司都希望藉此獲得新的商機。
數位轉型無法成功關鍵在於數位轉型人才（數位轉型推手、經理、程式設計師等等）的缺乏、服務商售賣的產品整合不佳、企業內部對於數位轉型的思維以及企業文化不足，導致台灣有較大比例企業的數位轉型的失敗。數位轉型的重點也不只是引進技術，更重要的是改變工作方式，並管理企業文化心態。
數位化轉型的執行力，一定關心以下問題，智谷網絡策劃一系列線上座談會探討有關數位轉型議題。
人工智慧與數位轉型可以為企業做什麼不同的改變？民生服務業都特別重視數位轉型這塊，可以了解其中的原因嗎？企業多說要數位轉型，如何轉型具體的作法？企業做數位轉型遇到最常見 最難克服的障礙？建議鍛鍊轉型策略的天龍八部？
與談來賓：
大數據時代 有誰需要轉型？
近年來，數位轉型在各行各業的重要性急劇上升。以企業方面來說，林理事長認為，世界上沒有一個企業不需要使用軟體，也正因如此，每間企業都可以被稱作科技公司，而數位轉型這個議題的重要性也可見一斑。從個人來看，不只是企業需要轉型，人也需要轉型。這也呼應了開幕時引用自李開復博士“人人都需要是科技人”這句話。以人資夥伴們為例，人工智能對其來說可能很遙遠，但在上完相關課程之後卻能夠與公司的IT技術人員和數位長一同談論數位轉型計劃和人才培養。林理事長同時也在大學裏面推動各行各業、各個科系的AI相關訓練。好些師傅上了課，從完全不會寫程序語言，到能夠可以預測下星期一的到場人流，這個進步使林理事長非常驚喜。
數位轉型的成敗實例
各行各業都在實行數位轉型。以美國超市Walmart為例，疫情導致了數位轉型必須加速，讓顧客能夠使用線上購物服務、以便和各式各樣的商場競爭。因此Walmart積極招募相關人才，最後其IT技術人員的數量為兩萬人，達企業四分之一。這個情況於汽車行業更加顯著。傳統的汽車行業的軟體工程師佔比不到1%；而tesla的軟體工程師有將近10%。更多的則是硬體設計師、IC設計師與各式各樣的科技人才等。而有關傳統銀行對比數位銀行的數據很有趣，林理事長這麼認為。 傳統銀行會使用廣告和各式各樣的行銷手段擴展客源，其獲得客戶的成本是USD150，與數位銀行的USD30相比，差距立顯。 傳統銀行推出新的金融產品所需時間需要三到六個月，而數位銀行只需要兩周。另外，傳統銀行開戶需要幾天時間，而數位銀行則是即開即用。其中，林理事長說，數據顯示出最特別的地方為員工可以服務的客戶數量差異：數位銀行每位員工可以服務超過2500人，而傳統銀行只能服務數十位到數百位。少子化、人口老化、科技產業的持續發展加上數位轉型的需求導致台灣科技人才嚴重不足，也造成轉型時產生的一些嚴重問題，儘管如此，科技人才的需求量還是非常大。轉型當然也有失敗的例子。其中最著名的案例之一就是柯達。柯達於2000年時市值甚至超過了蘋果，然而其在數位化的過程中有過一段令人唏噓的歷史。
當時柯達的工程師們發明出了數位相機，但是為了避免其傳統生意受到影響，推行遭到其他部門聯合打壓。柯達對於革新轉型的抗拒間接導致了2012年他的關門大吉。 由此可知，數位轉型固然很重要，但是願意推動數位轉型的人才更重要。沒有團隊配合、組織文化熏染與組織化的調整與建立，如果再加上缺乏對於數位轉型認知、認同，轉型的企業的結局還是會步上柯達的後塵：再大的企業，仍舊會因為失敗的數位轉型在五到十年内被市場淘汰。
究竟什麼是數位轉型？
公司內部導入ERP、因應疫情所開發的App、電子商場與電子購物等都可以被歸納為數位優化，也就是用數位工具來提高工作效率。數位轉型則是被期許使用數位工具創造新的商機、市場及客戶。從組織的效率提升、組織的擴展，一直到產生新的商品、新的商業模式都屬於數位轉型的一部分。透過數位轉型，許多公司都希望藉此獲得新的商機。
新商機的開發
舉例來說，專精於健身器材喬山科技公司與提供健身服務的Rogen合作打造新的市場與商機。在疫情之下，兩家公司做出了產品“魔鏡”。消費者可以在居家運動時透過其產品-鏡子，與幾十位瑜珈顧問、健身教練連線，Rogen的實體客戶也因此有了１０％的成長。根據台灣人工智慧學校的調查和統計，台灣已有八成的企業於去年導入AI，然而其中大部分（58.6%）的狀態僅為導入中，同時失敗的案例也非常多（24.8%）。藉此我們可以得知，很多公司仍然不太擅長數位轉型， 這也是圓桌論壇存在的理由。希望藉由之後一系列的經驗分享課程，與大家攜手共同踏進數位未來。
數位轉型潛在困難
爲什麽有了資訊服務商提供的各式各樣的軟體服務之後，數位轉型還是失敗呢？其中關鍵在於數位轉型人才（數位轉型推手、經理、程式設計師等等）的缺乏、服務商售賣的產品整合不佳、企業內部對於數位轉型的思維以及企業文化不足，導致台灣有較大比例企業的數位轉型的失敗。主講（孫憶明）在兩三年前，很多企業仍然在觀望數位轉型，但是因爲疫情關係， 讓大家都知道了數位轉型的必要性。孫副教授認為，現在主流不是説服企業去實行數位轉型，而是好奇數位轉型應該怎麽做才有效。 很多大型的、傳統的且過去很成功的企業，反而會在轉型時會遭遇難題。這些企業過去的成功，不能幫助他們改變組織文化和商業模式，數位轉型的重點也不只是引進技術，孫副教授表示，更重要的是改變工作方式，並管理企業文化心態。 相信接下來的系列中，很多老師會針對數位轉型裏的領導力跟組織發展做出建議。
商業模式創新的原因
智慧技術驅動包括了：大數據、AI、互聯網、物聯網、元宇宙，這些就是這一次數位轉型的技術重點。有了好的解決方案、廠商、IT導入的過程以及運營調整，這些技術重點便能被輕鬆掌握。在目前資訊極度流動的環境下，大部分產品服務流程的創新都比較容易被複製。因此不論規模大小以及年份，孫副教授建議企業趁這一次轉型的機會，重新審視企業定位和發展策略。智慧驅動的技術實現了很多過去無法達成的事情，但除了改善產品、流程和增加通路，孫副教授建議完整地審視一次商業模式。 因應外界的快速變換，使得一些過去能獲取成功的方程式失去效用，數位轉型甚至有可能成爲企業的包袱，因此實行時，孫副教授認為，要有彷彿在創業的決心，使其成為推動數位轉型的契機。 危機感、目標感是應該從上到下的。如果上位者沒有決心、無法帶頭以身作則，整個轉型自然會困難重重。
數據賦能
當在設計新的商業模式，或者是優化現有商業模式的時候，以客戶體驗為核心的目標需要真切地尋找辦法實行，其中，特別需要注意這些體驗價值是否真正地區別了公司與公司、產品及品牌，以及是否能夠跟客戶建立長期、深厚、甚至是情感上的聯係。不論是使用人工智慧還是數據 ，其目的就是要讓組織、員工、夥伴、甚至是客戶更有能力，達成所謂的數據賦能。因爲這些技術，所以在設計商業模式時，要充分展現出每一個利益相關者（stakeholder）有沒有因爲數據或技術而賦能，蔡副教授將此列為商業轉型關鍵之一。
敏捷鏈接
敏捷（agility）是很多公司數位轉型的一個目標。組織、商業決策需要敏捷。同時孫副教授在其後加上了連接（link），强調網絡化及網絡價值的概念。在設計商業模式的時候，可以尋找不同的網絡資源，與他人共同合作。因此孫副教授認為，即使沒有生態系，也能夠建立一個屬於自己的價值網絡。
近年來，疫情、國際戰爭和供應鏈等問題層出不窮，彈性和韌性也因此成爲了商業模式的新考量之一。企業如何因應一些巨大的變化，在短、中、長期都能提供一些保障，也是我們在商業模式設計中需要考慮的。未來的課程將會綜合各界專家的經驗，介紹如何設計以及實踐屬於自己的商業模式。