EP1數位化轉型之人性面與執行力
與會來賓：
- 國立臺灣大學 領導學程 兼任副教授 孫憶明
- 台灣人工智能產業協會 理事長 林立傑
- WiseOcean.Tech (USA) Founding Partner Jessie Chuang
- 智谷網絡股份有限公司 執行長 林峻民
Q：企業員工抗拒新工具使用，如何讓這些員工能夠持續地運用，并且能夠自發性地改善現有的工作流程。
孫副教授表示，全公司從上到下都要有決心進行數位轉型相當重要，而其中重點在於如何透過溝通讓員工有危機感以及目標感。危機感較為被動，突出不轉型會被淘汰的後果；目標感則較主動；能夠突出轉型後能夠獲得的好處。資歷越深的老同仁會較傾向於守舊、不願意改變，主要分為以下兩種原因：
他們不願意改變舊有的習慣作法，去學習新的事物，缺乏成長心態。再來就是利益重組問題。數位轉型經常會使權力及利益重組，假如同仁在過去掌握很多數據，在公司地位舉足輕重；但數位轉型後數據透明化，這些同仁的地位大幅降低，就成爲了其抗拒轉型的原因。孫副教授提供了解決辦法，建議公司營造特定環境，包括組織培訓、建立supporting system和混合員工年齡。讓同仁知道不是只有自己在面對新的變局，同時培養起同仁的成長心態。如果這些同仁實在無法建立起心態，孫副教授建議，或許需要一個替換或者轉職的方案。
話雖如此，公司給與硬性及軟性的技能培訓的重要性是無可替代的。第二種方案需要公司給出明確目標：數位轉型的目標是什麽、公司將會變成什麽形態、員工的角色、數據決策的方式、運作方式的改變都要一一清楚指出。如果員工不能接受，同上，公司或可以給出轉職或退休的機制。林理事長認為， 資深員工不願意轉型是企業數位轉型的最大障礙，很多他接觸的老闆則非常積極。在兩三年前，企業老闆們或許覺得數位轉型的必要性很低；現在則反之。相反，對於掌握公司重要資源的資深員工來説。忙碌的日常上班生活會讓他們無暇顧及數位轉型這種大的革新目標。在策略方面思考，林理事長認為創造新商機很重要，同時要讓員工們知道數位轉型不是爲了取代員工，而是爲了增加他們的生產效率以及能力。回溯到林理事長於開場提過柯達的例子：某個工程師研發了數位相機，但是被其他部門的同事拋之腦後，只因擔心自己的工作被取代。因此，關鍵在於讓他們認識到數位科技如何幫助業務擴張、創造新商機，數位轉型是加號，而非除掉或是減掉的徵兆，如此同仁們會更加願意切身投入。
Q：如何讓更多的單位去共同去同心協力，為一件事情盡力。
林理事長從技術角度切入，假設有家公司請數位公司幫企業轉型，卻只強調提升技術效能的重要性，反而容易造成矛盾跟困擾。理事長認為，首先要思考的是數位如何助長業務，讓合作更緊密；然後再尋求技術公司，完成目標跟願景。數位轉型不需要火急火燎的進行，停滯不前卻也存在著被市場淘汰的問題。因此，領導者的認知、組織文化、目標願景和新價值的產生，根據林理事長的想法，應該成為轉型首要任務，再來才是技術的更新。
Q：其實商業模式創新的風險很高，尤其裡面包含了投資、人才任用等方面。就資源本來就不多的中小企業來講，有什麽方法把每一次的投資風險降到最低？
孫副教授建議，加入生態圈，或是在價值網路尋找合作者。進入到生態圈之前，孫副教授認為必須先對價值網路有良好的掌握，像是了解自己的核心能力何在、如何串連並leverage現有的資源。而尋找合作者的優點有很多，雖然無法掌控全局，但同時自身承擔的風險較小。
孫副教授還提到小規模部署及實驗試錯的好處。不論一間企業是否要轉型，新產品、新營運方式、新商業模式等都需要測試。因此，孫副教授建議，如果原來的商業模式還算不錯， 企業也沒有明顯危機，可以先從小規模的測試開始，例如一些較小的部門、產品線等，爲其設計創新的商業模式，加上一些短期和中期的創新KPI實驗。如果能展現出一些成果，便是成功地設立了一些里程碑，借鑑於這些成功經驗，將規模擴大。林理事長也認同上述做法，若一次性將轉型規模擴大、鉅額投資，成果卻要長時間後才能顯現，容易讓人失去信心。
EP8美國｜台灣科技人才發展的挑戰與機會?
與會來賓：
- 前台積電資深研發處長 楊光磊 博士
- 台灣人工智能產業協理事長 林立傑
- 智谷網絡股份有限公司 執行長 林峻民
Q：現在很多公司遠距工作，挑戰生產效率工時基準的習慣，企業可以用這個機會怎麼去做到楊博士提到：改變「勤能補拙」的陋習？
既然是避免不了的，少子化可以是威脅也可以是轉機。楊博士將「運用AI數據分析工具提高生產力」列為對抗少子化現象的首要任務。林理事長也舉了以下幾個例子，幫助大家對於數位轉型後的效率及生產力提升有個初步概念：
－ 有些不懂電腦的人資專員，卻能夠善用AI科技工具成功提升生產力。
－ 利用RPA（Robotic Process Automation 機器人流程自動化） 當作數據分析工具，達成流程自動化。
－ 透過數據分析，早餐店得以精準預估接下來一週的牛羊豬雞進貨量。
透過上述例子我們可以驗證，全國性的危機也可以為業界帶來革命性的轉機。「勤能補拙」已經漸漸不適用在現代職場，人們也應加緊腳步，準備迎接由數位科技組成的時代。這樣一來，少子化這個威脅也能被從正面角度來看待。
EP9 台灣數位轉型 世代之契機
與會來賓：
- 佳世達智能方案事業群 總經理 李昌鴻
- 台灣人工智能產業協理事長 林立傑
- 智谷網絡股份有限公司 執行長 林峻民
Q：製造企業如何借重資通訊平台力量加速數位轉型？如何運用資通訊技術優勢，打造有效能的智慧製造企業？
「產銷人發財資」是幾乎所有企業管理學院必修的課程，箇中緣由無非是因為這六管正是成功企業管理的核心關鍵。因為時代的演變，數位轉型融入六管是必然的趨勢。而在轉型過程中，如何閱讀資訊以追蹤並分析進程，李博士認為，首要任務絕對是數位化，再導入AI系統管理。
每個人都需要數位轉型/沒有人不需要數位轉型
李博士列舉了以下幾個例子，說明了因時代演變使然的大趨勢：電子製造行業的原物料可以以不同廠商品牌的物料替換。然而，其中過程繁鎖且易出錯：手動生產的excel檔、電話上口頭一一確認比價、採購人員於產品知識有限等等因素皆有可能造成企業損失，因此可以確定，有效的替代料管理不能用人工的方式。
**顧客關係管理系統（CRM Customer-Relationship-Management）**在人員產銷方面可以輔助預測客戶訂單、改善客戶體驗、提高營收和效率，甚至是精準預測企業接下來三個月的供貨需求。
**人力資源規劃（HRP Human Resource Planning）**幫助企業將人力成本有效降到最低。合理分配運用人力、估算出剛剛好的薪水，甚至能事先預測員工業績達成度，以便對此適性輔導、提升人均產值。
企業利用**自動光學辨識系統（AOI Auto Optical Inspection）**影像技術比對待測產品的影像以及標準影像是否符合規範，藉此達成出廠產品的High Quality。在精準的測試當中，品質會自然而然被設計出來，而事前與進行中時的模擬也相當重要。
李博士還提到，沒有**企業資源計畫（ERP Enterprise-Resource-Planning）**的企業是沒辦法上市櫃的，因為ERP又被稱作「企業的中樞神經系統」。透過將幾乎所有資料儲存在系統中，ERP能夠幫助企業各個部門高效執行日常營運業務，以便在有需要時提供企業通一資訊。對於六管來說，數位導入只是基本功，數位轉型每一個階段都非常重要，做得越好，未來十年一定看得到結果。由上述例子可見，沒有人不需要數位轉型。
Q：可否建議各校理工科畢業同學與研究生如何選擇就業企業？對未來職涯的建議？
選擇職缺之前，您對這家公司瞭解多少？
如李博士所述，少子化以及人才缺口是台灣現況，此現象導致就業市場許多職缺被釋出，供畢業生選擇。而要瞭解一間企業公司，李博士所提供最快的方法是查閱年報。不論是透過僅僅一股的持有或者網路上的搜尋，取得年報之後需仔細研讀、確保自己讀懂了每一個Index，之後再針對此企業更進一步搜索，再將得到的資料詳加分析整理。因為根據李博士的經驗，唯有對一間公司瞭若指掌，才能確定自身的就業傾向以及興趣。
未來職涯
除了選擇在海內外就業，李博士建議，創業也可以是畢業後職涯的一個選擇。人生是積分而不是微分，倘若機緣允許，就像李博士那樣，能夠每個產業都嘗試看看、藉此找到自己真正需求以及興趣所在也未嘗不是件壞事。而近年來許多的新興崛起的人資網站也是一個很好的資訊來源。以LinkedIn為例，在這個平台上能夠很輕易查詢到目標企業的相關資訊、甚至是自己親友的就業狀況。而基於數位行銷的普遍度，很多企業也會在上面宣傳自己的新產品，以供人查閱。除此之外，許多公開免費自勳也使得讀者能夠順勢分析自己本身的薪資行情。
EP12 每個人的數位轉型
與會來賓：
- 台灣大哥大 副總經理暨資訊長 蔡祈岩
- 台灣人工智能產業協理事長 林立傑
- 智谷網絡股份有限公司 執行長 林峻民
Q1 技術背景的主管，如何養成商業模式敏感度？
什麼樣的人適合養成商業敏感度？
蔡博士認為，IT技術背景的主管們要養成商業模式的敏感度並不是不可能的。不過首先，沒有一定能成功的養成方法；其次，養成舉動必須是主動發自內心的意願，而非受到上級指示，否則會有事倍功半的潛在風險。蔡博士說，整個過程可能會艱苦或漫長，較適合想要脫離舒適圈、挑戰自己的人。
為什麼要跨出舒適圈？
蔡博士非常建議IT技術人員勇敢走出自己的舒適圈，否則只能一直坐井觀天。俗話說「站著說話不腰疼」，蔡博士敢說出這句話，卻是因為自己也是多方嘗試並從中得益的過來人。根據過往經歷，有能力對企業在需要時伸出援手的大部分並不是IT技術人員，而是了解人資、財務、業務、甚至是客戶服務等屬於商業範疇的稀缺人才。而對於有硬實力傍身的IT技術人才，蔡博士建議走出技術打造出不敗的城牆，勇敢去去嘗試陌生的領域。更因為已經有一技之長在手，就算受挫也對職涯不會有太大影響，而成功了反而能獲得更多寶貴的經驗和技能。所以要把握能夠探索、嘗試的機會，並享受自主學習的過程，養成商業模式敏感度。
相反的，許多免費的編碼課程也被提供給非IT從業人員作為一個斜槓的選項。而這種轉行成功的斜槓人員受過嚴格的訓練、再加上擁有自己本行的知識與經驗、又帶著轉行的冒險精神與熱忱，是各大企業相較於科班出身工程師更為愛用的人才。以下舉例蔡博士提供兩個無需付費的斜槓管道：
AppWorks School
AppWorks School致力幫助想投身網路業的人提供扎實的技術訓練，學員需要全副心身街投入學習，是一個短期且高強度的訓練過程。
勞動部勞動力發展署
其「產業新尖兵試辦計畫」施辦對象為15-29歲的中華民國籍失業青年，目的是協助青年掌握國家產業發展契機。
「勝人者有力，自勝者強」勇於挑戰 寫出屬於自己的人生碼
在AI電腦學會自己寫程式之前，根據蔡博士的說法，Coder很有可能是數位時代最後一個工種，因此不分年齡層、不論行業，轉碼都是一條人人都可嘗試的人生新道路。蔡博士認為，走出舒適圈不僅是為了挑戰自己，而也是為了發展一個更大的舒適圈。而對於本身就是Coder的技術人員來說，「勝人者有力，自勝者強」，Coding技術比別人強沒什麼，能夠勇於往與原先職涯截然不同的方向走，打敗過往的自己、挑戰未來更好的自己才是這個時代真正的贏家。
EP13智能製造科技企業之組織轉型與人才發展
與會來賓：
- 微星科技 廠務暨品保本部 副總經理 李昭明
- 台灣人工智能產業協理事長 林立傑
- 智谷網絡股份有限公司 執行長 林峻民
Q1 如何說服老闆做組織轉型與人才發展？
因為需求不同的緣故，說服企業老闆組織轉型是一項有難度的挑戰。但是說服老闆轉型真的有必要嗎？一個成功的企業，其老闆應是準備好隨時要為市場的變化轉型和應對，不過不會用「企業轉型」、「人才發展」等文謅謅的字眼包裝而已。非學管理出生的老闆也許溝通無法做到百分之百的到位和全面，但是他們的執行力不容小覷。因此，與其一直呼籲老闆為企業做變革轉型，不如鋪好一條明路給老闆走、滿足其需求。根據價值主張圖（Value Proposition canvas)，員工可以從解決企業運行的痛點切入，把握機會為老闆指出問題點並提供解決辦法，並且把有關轉型之全面的分析直接呈現給老闆。藉這樣的做法達成向上管理，比起虛無、看不見又摸不到的「數位轉型」口號喊話，更能去推動一個企業的創新轉型。
Q2 如何讓總部的轉型政策能貫穿全球各分公司？
就製造跟品保方面來分析，並且企業於全球據點相對較多的情況下，業務端行銷和side leader的培訓相當重要，而發覺適切的人才乃是一大重點。
在製造工廠方面，微星MSI每年舉行兩次外部情況的概況審視，也就是半年一次的 Workshop，藉此討論總部的想法，將分享的想法連接到廠區。總部不會明確對廠區提出要求，而是根據總部想要的大方向去展出相對應的細部策略。而在選才與用才方面，為了解決願景執行力道不足的問題，微星從六個方面切入：
- 文化共識：全球分公司到老闆們對於推動的方向有共識是很重要的。
- 組織定位：因為全球化導致之權責不分的問題，微星引出了one MSI 的策略。策略重點不在KPI的達成度，而是將OKR（Objectives & Key Results 目標與關鍵結果）設為最終目標。行論功行賞制，以任務完成程度獎勵或多或少，此舉也將組織們重新定位清楚，避免了推卸責任的情況。
- Branding: 對外的branding固不可或缺，對內的employer branding也是要點之一。
- 機制設立：透過KPI的設立逐層向下放策略。除了KPI,職能也扮演不可或缺的角色。全球每一個Site從十個核心職能中選出三到四個關鍵職能去達成，就能展開各項會議，藉此培養共識與默契。
- 主管培養：作為企業轉型的領頭羊，主管的培養也應該被重視。
- 改變思維：將企業理念交由行銷部門負責宣揚，人資部門負責訓練，雙管齊下、潛移默化。
Q3 數位轉型在人才發展部分是否有建議？
- 數位化工具使用者變革：數位轉型是關於如何讓員工使用數位化工具來提升流暢性和效率，而背後的關鍵是「人」。人、乃至於整個組織必須要做好思維變革，不需要事事都等待上級命令，而是要知道主動處理問題的方法。
- 組織型態變革：以「穀倉效應」（The Silo Effect）來說，在科層式組織中下級需聽命於上級，或許造成部門之間的衝突，而跨部門的溝通會因為老闆之間微弱的合作共識或機制而失敗。穀倉效應意指一間企業過度分工，導致部門與部門之間溝通不良、只關注自己的利益，最後導致企業損失、甚至衰敗。https://www.businessweekly.com.tw/management/blog/26227
- 數位工具變革
從人資的角度來看，Wayne（簡文哲）透過數位轉型三步驟解析了以下觀點來做經驗分享：
數位化
在數位化方面，人才流失是一個較常見的問題，其原因有二：
- 職位容易和IT人員混淆，對求職者來說沒有誘因。
- 員工沒有成就感，因為運作形態較新，因此工作內容沒有明確要求。
數位優化
透過瞭解客人需求和數位優化來增強客戶分析，「數位優化」比重變高會對企業產生良好的效應。
數位轉型
至於策略的轉變，也就是「數位轉型」，還需要努力宣揚，改變人的思維，例如舉辦以數位為主題的讀書會。