＂Aligning the Difference, 海納異同。”身為管理者，我們該如何避免『熟練的無能』？當鑽研到自己擅長的專業細節時，我們如何繼續心懷若谷，讓更多的破壞性創意，成為加速轉型的Nitro燃料？此外，領導者一定會有陷入偏見的焦慮情緒，尤其團隊來自不同背景、不同績效表現的融合，這時候該如何自我察覺？用甚麼樣的好方法，可以讓團隊共好？
此次特別邀請，國內非常專業的團隊引導與活動體驗設計講師
許于仁老師，來為我們分享她的觀點。
「數位不是只有設備到位」這句話是講師提及的，應該如何帶領團隊已積極正向的態度迎接轉型是《無偏見領導，讓轉型之路更多團隊共好》這堂課的重點。
轉型的困難與解決方式
轉型意味著要跨出原本的舒適圈，無論對領導者或是員工，都需要重新調整工作模式，在轉型的階段我們可能面臨哪些問題呢？
1.「數位」二字會讓成員以為此為IT的任務，而導致主管與成員的目標不一致，員工沒有做好轉型應有的心態。
2.原有的組織文化根深蒂固、難以改動，員工停留於舒適圈，沒有跟上環境與組織的改變
3.員工僅做份內工作，等待上級的指派而不做思考
4.變革轉型有不同的階段，主觀階層應隨時檢視方向是否正確
5.員工看不到轉型的成效與成果會產生質疑
而當意識到這些問題產生時，應該如何處理？講師提及轉型並非是一蹴而就的事情，而是滾動式修正的過程，需要讓員工能夠因應時代的變遷，而主管也能夠開闊全面的角度看待事情。或許可以試著說出「有問題找我吧！」，表現出願意與團隊共同解決問題的態度，讓員工能更有方向。
偏見的產生
首先有一個共識，那就是「偏見是負面的，不應該存在的」。人的大腦可能產生一些認知偏見，限制了我們做出正確判斷。講師以幾個例子說明了有時候我們會下意識地產生偏見，例如：看到男人穿著紅色高跟鞋，就容易下「他有變裝癖」的判斷，或許他只是恰巧要上台表演。又或者看到一張女性皺著眉的照片，就會判斷此人不好相處。
以下是三種常見的偏見類型：
1.錨定效應：在進行決策時，傾向相信碎片化的資訊，快速做出決定。當錨點與實際上的事實之間的有很大出入，就會出現當局者迷的情況。
2.群體內偏好：相較於對於熟悉的事情，不考慮陌生的選項，因過去的經驗設限思考的範圍。
3.歸因偏差：透過他人行為來判斷其想法（e.g.一個人常遲到推測到它是一個拖延的人）。
偏見如何消除？
- 擴增選項：增加了解事情的選項，避免固著於原本的思考範圍，尋找更多的可能與靈感。
- 真實驗證：增加第三人，讓不同的人表達問題，第三人提出駁斥性問題，來檢驗與實證。
- 抽離自我情緒：將自己排出在事情之外，以第三者的世界看待問題，釐清自己什麼事情不應該繼續做下去 領導者隨時以旁觀者的角度看待問題。
- 預設容忍區：在心裡先設好一個彈性的空間，能夠角色墮劃分與切割
- 跨出舒適圈：勇於跨出舒適圈，將目標訂在較高的地方，但具有可實行性（踮腳尖就可以勾到的目標）。
- 逆向思考：檢查其他的可能性，挑戰沒有先例的事。
我們該如何消除偏見呢？其實我們都知道方法，就是將自己跳脫出原本的視角，試著站在旁觀者的角度看待問題，又或者讓身旁的同事以第三者提出駁斥性的觀點也有助於產生視線盲區。可以嘗試下一次做決定時，和團隊共同討論，或許會有意想不到的效果！
營造具有「安全感」的工作環境
前面提及組織應該要歡迎能夠自由地交換想法。當領導者營造出「提問型文化」時，能讓員工有天馬行空發想提案的機會，透過提問、互相激發的過程，一起共同面對挑戰。回過頭來思考，讓員工能夠隨時隨地發表意見是一個好的團隊模式嗎？其實不然，這也是制定紀律的重要性。讓員工了解發言的時間點能便於管理團隊。
另外，每個人都會有做錯事的時候，當員工發生失誤時，團隊會責罵亦或是共同面對問題？領導者需要界定「容錯」的空間，設定什麼樣的錯誤是能夠被接受的，來降低彼此之間偏見的可能性。
