什麼是將公司願景轉換成行動的關鍵？

在做策略規劃輔導案的時候，通常一開始作者會引領企業重新檢視既有的願景（vision)、使命（mission)跟企業的短中長期目標(goal)，因為這些跟公司的策略是息息相關的。

然而在過去的輔導經驗中，作者發現企業常常會卡在立下遠大的願景後，而不知如何開展的問題，所以在本篇文章，作者想跟各位分享怎麼樣將公司願景轉變成落地的行動。

高大上的願景難以落地及吸引員工共鳴

很多人說公司的願景應該像是北極星ㄧ樣，引領企業前進的方向，這個觀點作者是認同的，只是這樣的訂定方式會引發問題，當我們把願景訂到像北極星ㄧ樣高度的時候，有時候會發現是很難落地執行的，也會讓員工們覺得這個願景好像太高大上，跟自己沒有關係，也沒有自己的想望在這個願景裡，而缺乏實踐願景的動力。

舉例來說，若將「勉覺創新」公司的願景訂為成為「台灣中小型企業推動創新的第一把交椅」，這樣的願景就有點遠大了。各位可能會覺得作者認同將願景訂定成北極星的高度，卻又認為這會有問題，是件很矛盾的事，其實不然，只是這中間需要適當地轉換而已。

為願景設下短期的里程碑-可落地願景

該怎麼轉換呢？作者會先引導企業去思考在這個遠大的願景及北極星的指引下，企業在近期3年間想要讓公司成為一個什麼樣的企業。作者通常把這樣的願景，定義為「可落地的願景」。「可落地的願景」往上承接了遠大願景的一部分，往下可以開展成比較具體的目標與行動計劃，它是一個承上啟下的概念，我們也可以稱「可落地的願景」是實現遠大願景的短期里程碑。

延續先前所提，「勉覺創新」的願景是成為台灣中小型企業推動創新的第一把交椅，然而，這樣的願景似乎有點高大上，我們不妨再拉近一點思考，如果未來要達成這樣的願景，在近期3年內，公司必須成為一個什麼樣子的企業？而這就是可落地的願景。

對勉覺創新來說，近期３年可落地願景可能是「台灣中小型企業推動商業模式創新的實踐家」，而這樣的願景要是短期３年內可實踐的，也要是內含在遠大願景內的。當然，這樣的願景也必須包容員工的想望，這樣實踐願景的力量才會大，而這部份的議題，另外再跟各位分享如何做。

形朔可落地願景需達成的衡量指標與目標值

一旦可落地的願景確認後，企業必須進一步思考，若要衡量可落地的願景是否已經達成了，需要那些衡量指標，記得願景的每個面向都必須考量到。以勉覺創新可落地的願景為例，列舉二個參考指標如下所示：

No	願景衡量指標	衡量指標搜集/計算方式	2025年目標值
１	勉覺創新知名度	網路聲量（以網路溫度計網路口碑聲量為主）	30則／月
２	勉覺創新商業模式創新輔導案量	商業模式創新/策略規劃輔導案量	10案/年

訂定完願景衡量指標與目標值後，記得要檢查這些指標與目標值，假設都已完成了，是否可落地願景就已達到。

根據最終目標值回推近３年目標與擬定後續行動計畫

願景衡量指標與2025年目標值確認後，接著就會回推近３年的目標值，舉例說明如下：

No	願景衡量指標	2022年目標值	2023年目標值	2024年目標值	2025年目標值
１	勉覺創新知名度	５則／月	10則／月	15則／月	30則／月
２	勉覺創新商業模式創新輔導案量	4案/年	6案/年	8案/年	10案/年

近３年目標值出來後，接下來就會根據目標擬定推行策略或行動計畫，如此一來就完成了從公司願景到落地行動的制定過程。如何將遠大的公司願景，轉變成可落地的行動，第一步要先拉近思考，描繪可落地的願景，接著循序漸進推導出後續的目標與行動計畫。當然，這樣的推導過程，仍然有許多眉角要留意，而這些眉角就待後續來跟各位分享了！

劉基欽老師擔任多年企業管理顧問，曾多次至美國Innosight、UCLA、SBI引進最新的「創新管理方法論」，回台灣在地化後，透過演講、寫作、培訓及企業輔導等方式，協助企業解決問題與提升員工能力。劉基欽老師講課理論扎實並擁有豐富實務經驗，在課程設計上以企業需求與目的為設計起點，以學員的需求為課程主軸，並透過由淺而深、分段說明與分段演練等方式講授，是位理論與實務兼具的實力派老師！