上次與一位人資朋友聊天，她提到：「每回訓練結束後，許多學員帶著學習後的激情、興致勃勃想回去練習，但一回到組織，就被組織文化的浪潮所淹沒，充滿無力感，然後老闆們就會說訓練無效，文化也非一朝一夕改變的啊！」她兩手一攤，充滿無奈的說起。
工作行為呈現＝「思維」＋「習慣」＋「企業文化」
在與講師顧問們合作時，也常常會聊起這個問題，的確，文化的調整非一朝一夕的事，但如果在人力資源的指標上，只有採購成本指標跟排課指標，組織文化跟人力素質的提升就會是更困難達到的了，顧及短期指標的同時，也可以嘗試在組織文化上的推動與著墨，運用內部行銷、課程、高階主管的對外對內發言、員工旅行、家庭日與運動會，來與欲推動的文化進行一個環環相扣的系統設計。
但在文化的推動過程中，我們還是期待著在培訓後，主管能有管理行為上的轉變，常聽老師說：「思維影響行為」，但筆者結合管顧公司與企業經驗，覺得在工作上的行為，除了思維外，還有＂習慣＂與＂企業文化＂，舉幾個例子來說：
Ａ主管知道某件事應該透過跨部門協作溝通才得以完成，他也具備對的思維與跨部門溝通能力，但公司文化是不喜歡愛出頭的人，所以他選擇忽略這件事。
Ｂ主管沒有受過管理訓練，所以憑藉直覺進行管理，上了管理課程，才發現原來管理思維跟做法是這樣的。
Ｃ主管具備管理思維，企業的文化也鼓勵主管對部屬用教練技巧進行指導，但Ｃ主管一遇不如預期的工作進度，就反射性的升起心中情緒，習慣對部屬先發一頓脾氣。
這些都是影響工作行為呈現的面向，撇除企業文化這座高樓需長期堆疊之外，＂思維＂跟＂習慣＂是可以經過訓練來養成的。
習慣建立的循環
建立一個管理行為習慣，依據筆者經驗，需有以下的過程，而這些過程，都會需要人資、管顧、學員、學員主管一起共同創造。
一、痛點的創造（想要）：
當學員遇到管理的痛點，他才會有學習的動機及欲望，當學員自己沒有感覺痛點，但他管理上是有問題的，就需由主管與人資夥伴攜手創造他的痛點。
二、察覺自我能力落差（發現可能）：
當學員感覺痛點，想要上課時，若能讓學員覺察自我能力現況到目標間的落差，會有助於他得到他要學習的能力，例如透過評鑑、主管或部屬回饋或標竿的樣本宣傳，並協助學員發現這個能力可經由學習進行提升。
三、學習過程（灌溉）：
搭配合適情境設計加強學員學習動機與應用場景，並透過練習發現學員個別的狀況與習慣，創造分享與交流學習，並說明習慣建立的過程。
四、情境事件（再現場景與運用）：
將類似的工作情境做個盤點，甚麼情境下會用到調整後的管理行為，並記錄情境後，學員運用了學習到的，還是習慣的反射動作。
例如：遇到部屬工作進度不佳，應該面談進行提問與引導，但過往該主管習慣用生氣的情緒去責罵部屬，當發現工作進度不佳引起情緒時，該主管須有覺察自己習慣思維的能力，以利進行學習調整。
五、激勵（獎勵自己）：
每個人所需要的激勵不同，在學員運用新管理行為過程中，甚麼可以讓他得到成就與激勵，需要專案團隊一起協助找出（激勵必須大於過去行為所得到，例如：發完脾氣後，員工會馬上去完成而有安心感），並在運用新管理行為後給予立即激勵。
六、習慣建立（持續觀察）：
每個習慣會在行為跟思維建立一個迴路，當觸發了，就會依著習慣去走，最後，行為的改變，是否可以提升績效？這就是另一個需探討的議題了。
出處：智谷顧問