以「離職率」為起點，分析不同情況的離職可能對組織帶來的衝擊、探討想要預防離職可行的措施。
HR圓桌小聚邀請到在長年專注在人力資源領域的周昌湘顧問分享，他以「離職率」為起點，分析不同情況的離職可能對組織帶來的衝擊、探討想要預防離職可行的措施，以及在面對ESG時，人資該站在什麼樣的位置、可以扮演的角色，帶我們一步步朝人才永續、企業永續的目標邁進。
從三個問題看離職率對人才永續衝擊
高離職率衝擊人才永續，想要達到人才永續，首先要克服的就是離職率，至於如何判定一個組織的離職率是高或低呢？周昌湘顧問表示可以從兩方面進行檢視：一是和同行同業、同規模的組織比較；二是區域別，和同一個工業區或鄰近區域中的組織進行比較，周顧問打趣地說，員工只要一個左轉或右轉，很容易就跳槽到另一間公司，所以需要特別關注。
接著周老師提供下面三道題目，讀者可以先試著做答：
一、下面哪一類別的人員離職，對人才永續衝擊最大？
A.基層員工
B.中層管理者
C.高層決策者
答：相較於基層員工和高層決策者，中層管理者離開對組織的衝擊較大，因為中層管理者和許多的基層部門同仁互動頻繁，甚至如果他和員工間的感情很好，屬下很信任、喜歡這個主管，該主管離職勢必現有員工的士氣。
二、以離職發動者來說，哪個對人才永續衝擊較大？
A.自請離職
B.被迫離職
答：自請離職並非在公司預期的情況中，對組織的衝擊較大，且自請離職的族群在30歲以下未成家的年輕人中會表現地更強烈，因為還沒有家庭經濟負擔，換新工作的成本和生活壓力較小，自主權很大。
三、以離職人員年齡來說，哪個對人才永續衝擊最大？
A.30歲以下
B.30～50歲
C.50歲以上
答：先說明一下，這題的三個選項是GRI（Global Reporting Initiative，中譯「全球永續性報告協會」）所訂定ESG報告書中檢視組織在人才永續績效劃分的三個年齡段，因此建議企業在設計系統、統計數據時可以參考這個國際標準。
很多人在回答這題時會和第一題連結，延續前面的邏輯選2。但是從高層決策單位、經營者的觀點，50歲以上的離職員工如果是在該領域非常資深的專業人員，那對內部的衝擊、帶來的損失和風險最大。但這只是一個角度，沒有標準答案，有些HR可能會說，50歲以上我們公司都不想要了，所以還是要看這名員工的對組織持續的貢獻及稱產力。
四方法有效促進人才發展與培育，打擊離職率
>>留住人才始於入職第一天
人才和人力不同，優秀的人才工作能力好，專業度高、取代性低，對組織有貢獻，不怕找不到工作，所以想成功聘用人才也不容易，除了一樣要經過一連串履歷篩選、面試、查核、內部討論、通知等流程，好不容易當對方終於如期報到，HR更應該先具備「從對方到職第一天開始就要準備留才」的觀念。
那麼實際的做法呢？周顧問和我們分享，過去在一堂「創意人資」課程中，他請學員們一起腦力激盪，如何確保新進員工在報到第一天就感到驚喜、愛上公司，後來蒐集到下面這些好創意：
將帶有公司LOGO的贈品和手寫便條的歡迎禮包寄送到新員工家中：如此一來不僅員工本身感到被照顧，同住的家人也會知道他要來這間公司工作，少不了詢問、關心，也是一種加分。
在員工報到前，就完成所有IT設置和福利登記等日常任務：這麼做會讓員工有歸屬感，不過還要先看這間公司平常的報到率如何。
在員工到職第一天分配一個午餐夥伴或準備一份餐點：第一天上班大部分的人都不會帶便當吧，這時候可以分派一位部門同仁陪伴新同仁一起用餐、聊聊天，在陌生的環境中，可以讓對方感覺安心、不孤單，覺得組織很貼心溫暖，留下好的印象。
在員工入職的第一周規劃活動，例如和高階領導的會面和跨職能介紹，也給新進員工加油打氣，增進員工對組織的認識和熟悉，提升認同感。
在報到90天內（高危險期）持續關懷新員工：可以替新同仁安排一位專屬導師/前輩（並非是工作上的直屬關係，而是像朋友、夥伴），帶他了解公司文化，有任何問題也都可以請教該名導師，並在第一周、第一個月、第三個月維持定期或不定期的交流互動；此外HR也可以再和新同仁約時間做個double check，關懷對方在這段時間適應的情況、和部門同仁的交流互動。
>>打造愉快友善的職場環境
研究發現，想要讓人才自願留下來，除了薪資，能夠創造一個開心、友善的工作環境，人和人之間相處愉快，不會勾心鬥角、惡性競爭，也會成為企業很好的競爭力。實際作法譬如：舒適的辦公空間、彈性的上下班時間、內部讓人安心信任且順暢的溝通管道、形式多元且健全的福利等等。
>>用學習發展代替教育訓練
傳統的教育訓練多是以「上課」方式進行，只是一個短暫的時間段，若能從「學習發展」的角度來規劃，發展更多元的形式，如工作坊、讀書會……，讓員工平常就能有學習的機會，具有延續性且能應用在工作上，帶來成就感，員工能看見自已未來的職涯發展，也就願意留下來。
>>鼓勵內部招募斜槓職涯
建立內部招募、轉調制度，當公司有職缺開出時，除了對外公告，也公布給內部的所有員工，讓同仁有機會可以應徵這個缺額。
這麼做有兩個好處：一、當員工想要離職時，可能是和目前部門的主管或同事合作地不愉快，或是想轉換跑道，這時候如果有別的部門開缺，該員工能力、條件等又符合，內部轉調可以替公司省下許多招募成本，相較換於跳槽至其他公司，員工也不需要重新熟悉環境、休假歸零又能較快適應，達到雙贏的局面。二、培養綜合性人才，當員工多了不同的專業，有更多養分，便有機會碰撞出新的火花，且看事情時也會更全面、能夠換位思考，是這個時代很重要的能力，對公司發展亦很有幫助。
敬業度調查，預警離職
如果你曾在具有一定規模的公司工作過，應該對「員工滿意度調查」不陌生，是員工對公司各方面的評價，透過問卷，公司可以瞭解員工的需求和期待，做為未來公司營運方針的參考，也能藉此顯示公司對員工意見的重視，建立較好的勞資關係。不過周顧問表示，傳統的「滿意度調查」最大的缺點是員工答題時容易過於主觀，在薪酬福利方面永遠都很難滿意，問卷做久了，會讓人麻痺疲乏，蒐集到的結果最後也很難反映在公司制度上，效用不佳。建議可轉為「員工敬業度調查」。
「員工敬業度調查」和「員工滿意度調查」最大的差別是，「敬業度調查」會和工作本身連結，員工可以藉此檢視自己現在工作的內容、對工作的體會、成就感，以及是否有正向的心態、熱忱投入、勇於當責並持續進步。因為這將大大影響員工對該組織的「歸屬感」。
那麼想要提升員工的敬業度，企業可以怎麼做呢？周顧問分享：
一是信任關係，公司在各方面的規章制度及辦法，能獲得員工認可，且絕對不做違法的行為，員工能夠信任公司。
二是開放溝通，譬如建立任何制度的過程中，能夠顧及員工的聲音、使其表達意見，因為這些制度將來都會用在員工身上，是最關鍵的利害關係人。
三是無私分享，透過讀書會、分享會等任何形式，鼓勵員工分享成果、心得體悟，讓團隊成員能夠彼此砥礪學習，有良好的循環。
四是誠實反饋，和第二點類似，創造能讓員工表達意見的友善職場，而非只有上對下的命令。
五是有良好的獎勵、認可機制，當員工在工作上有好的表現時能獲得回報，譬如績效獎金。再來是DEI（Diversity, Equity and Inclusion）意指多元、公平及共融，如招募的公平性：員工性別及種族的多元、是否雇用身心障礙者；或是員工在組織的的薪酬及升遷情況。最後一項是授權自主，管理層給予彈性、讓員工有自主決定的權利，也會影響其成就感。
至於該如何診斷員工敬業度呢？其中一個很好的指標是「員工淨推薦值（品牌忠誠度）」，也就是你的員工願意向人推薦到本公司工作嗎？這家公司是個工作的好地方嗎？等級從0～10你會給幾分？分數和員工忠誠度會呈正相關，分數越高，員工對該公司雇主品牌的忠誠度也越高。
當人資碰上ESG
從S出發，跨域學習E和G
當全球氣候變遷加劇，人類生存面臨前所未有的挑戰，企業在環境保護、社會責任、公司治理三大面向落實永續發展、實踐ESG的力度已經成為投資人選擇投資標的之重要指標。而當企業紛紛卯足全力打拼ESG，HR身處其中究竟該扮演什麼樣的角色？又可以做哪些事來幫助公司達到目標呢？
1.人力資源部門在ESG扮演角色
周顧問表示，在ESG中， E（Environmental）是環境保護，涉及碳盤查、汙染處理、能源保護，專業度高，是環境安全衛生相關，這部分HR隔行如隔山，在公司內只要扮演宣導相關知識、辦理相關活動的角色即可。
而在S（Social）社會責任範疇，HR就顯得很重要，員工敬業度、多元化和包容性、薪酬制度、職涯發展和培訓、員工健康與安全、員工福利等等都屬於這一塊，也在HR的工作職責中，須建立相關的制度體系、並確保其遵守和符合法律規範。
再來是G（Governance），也就是公司治理，像是董事會素質與成效、風險管理、商業道德、供應鏈管理等等，屬於高層次的執行管理，從HR的角度，可以透過制定策略目標、規劃實際可運作的方式來形塑企業文化，例如建立安全的舉報制度，保護願意舉報的人，於內部做控制稽核。
2.HR在ESG管理職責的發展
周顧問表示，很多企業對於ESG有很大的誤解，認為要像一個特別獨立出來的專案去執行，其實不然。永續管理應該與日常管理工作融合，而永續報告書就是去呈現日常在永續管理上的成果，撰寫報告書所需要的數據、資料，像是離職率、職災筆數等等，應該從平常累積，最後只需要整合這些資料，並非是外加的工作。
此外，有很多企業的永續報告書會交由財務部門負責，HR只需要提供資料，周顧問也建議，HR應該抓回主導權，在權責範圍中的內容都應該自行負責，甚至應該從S出發，跨界到E、G來學習。
最後，周顧問總結，ESG不僅是組織永續，也是個人的永續，組織會不斷成長，自己也要不斷進步學習，和組織一起走下去。他也呼籲企業重視人才永續，因為企業還必須靠人來推動所有的工作，沒有人才永續就沒有企業永續，並勉勵所有HR能將「創新」兩字放在心中，在人力資源管理的路上不斷有更多創意和實踐。