智谷網絡於去年舉辦HR圓桌小聚活動，後續收到眾多參與者熱烈好評回饋。聽見粉絲們的聲音，今年延續並擴大辦理，串聯單場講座成每月一次、長達半年的旅程，以「科技與人才發展」為核心，針對「組織發展」、「經營企劃」與「數位科技」精心策畫系列活動包含線上講座、實體工作坊，竭力打造一個舒適的環境，讓HR們能夠向專家取經，與時俱進，學習新知、強化自我能力，並在活動後藉由線上社群和夥伴們相互交流討論，充實自己，進而有更多能量可以回去幫助內部員工，以期在快速變動的環境中，職場工作者都能有強韌的適應力，從容以對。
來到今年第二場的圓桌小聚，以「永續」為焦點，探討HR可以如何運用ESG與AI打造幸福職場，活動由智谷網絡執行長林峻民以「永續的人才策略」為題引言，從電動車的回收動能再利用比喻，思考組織對人才的保護能否像堅守綠能一般重要？呼籲每個組織都應該建構永續人才循環的策略。
第一階段邀請到杰倫智能科技 HR專案AI導入顧問李青霖(Darren Lee)，從科技角度分享HR可以怎麼應用AI提升人才治理效率，以及過去實際協助企業在AI導入HR系統的實戰經驗。第二階段則由睿哲管理顧問有限公司總經理周昌湘，從制度面分享公司推動ESG時HR可以著力的地方、如何有效打擊離職率創造人才永續。最後是Q&A時間，針對主題開放聽眾提問，和專家們線上交流互動。
下面整理了活動當天的完整內容，不藏私地公開分享給各位，希望能有所助益。
教你如何用 AI 預測離職，並剖析離職率背後意義
杰倫智能科技 HR專案AI導入顧問 李青霖Darren Lee
AI浪潮來勢洶洶，除了生活中常見的應用，究竟可以怎麼協助專業人士提升工作效率、幫助企業呢？活動邀請過去擁有豐富協助企業HR導入AI經驗的Darren分享：
一、AI 浪潮之下，HR如何升級戰力
二、AI 協助預測離職，輔助人資進行決策
三、透過AI深化、傳承組織智慧，打造幸福職場
ChatGPT對企業帶來的影響：
AI工作者的形成
首先來看看ChatGPT會對企業帶來的影響，Darren引用OpenAI總裁Sam Altman的觀點：「取代人類？人們第一時間會擔心的這件事其實是不會發生的。Google出現前，記東西很重要；計算機出現前，算數的能力很重要，都這些都被取代了，而我們也活的好好的。所以會取代掉你的人，不是AI，而是會使用AI工具的人。」那麼在AI大革命中，我們需要具備什麼技能來因應呢？Sam Altman的回答是：「韌性、適應性、快速學習新事物的能力，能夠使用AI工具的創造力。」
AI 時代下的人才策略關鍵字
協作共創
根據IT研究與諮詢顧問公司顧能（Gartner）子公司 Capterra 對300位美國人資主管的調查，有98%的受訪者在2023年開始，會用演算法協助他們做出裁員決定，但只有7%的人資主管完全放棄用經驗或直覺做出裁員決策。簡單來說，AI只是協助你快速篩選出名單，告訴你可能該留誰、該錄取誰，但是最終的決定權還是在資深的HR身上。
由此可見，就算人資部門已經變得更加倚賴數據驅動決策，但只要是決策涉「人」，都會由人類做出最終決定。
人資部門的數位轉型，從基本流程數位化到AI賦能HR工作
Darren接著指出，公司進行數位轉型時，HR部門可以做些什麼？從最基本的建立人事相關的流程，是HR 1.0；再來是將這些作業流程系統化，譬如設置On-Premises（地端的、安裝和在公司內運作的軟體或系統，反之則是雲端）系統，這是HR 2.0；再來就是今天要談的數據與AI，由於1.0~2.0階段累積了許多data（資料），包含進入公司前的履歷、薪資、教育訓練、績效考核等等人才庫的管理與紀錄，HR 3.0應該思考：如何善用這些數據和資料，導入AI，輔助預測、推薦，以節省時間並更精準、有效率的招募、選才，降低離職率、提升留任率。
Darren分享科技業翹楚IBM公司的例子，其CEO羅睿蘭（Ginni Rometty）在接受媒體採訪時表示，他們內部研發了一套運用AI的人力資源管理系統，預測哪些員工將要離職，準確度竟達到95%！
「挽留員工最好的時機，就是在他們做出離職決定之前。」譬如系統曾發現4名來自同樣大學科系的工程師、同樣都在IBM工作4年、分布在不同部門，但其中一名工程師的升遷速度卻不如其他3人，而他也意識此事。不過顯然該名工程師的主管若不曉得他的學歷和交友狀況，根本難以察覺，但有了這套AI系統，便能及時警示主管。除了離職和留才，在招募時應徵者的履歷中哪些因子會構成黃金比例，進入公司後會願意留在公司比較久，或者職務上員工應該加強那些技能？都能提供分析、建議。
根據報導IBM導入這套系統後，每年節省了高達3億美元（約92億台幣）的費用、精簡了30％的人事成本，效果驚人。（文章連結：https://reurl.cc/XEmj2g）
人才流失的成本與人力無法觸及的盲點 成為AI介入機會
為什麼一間公司通常都要努力降低離職率，究竟人才的流失企業要付出多少成本呢？仔細思考一下，失去員工的實際總成本包括：
- 雇用新員工的成本（執行招募的人力、招募花費的時間……）
- 入職和培訓新人的費用
- 新員工學習和發展的時間
當員工離職後，該職務空缺需要找現有員工代理，不僅加重現有員工工作負擔，工作時間變長和效率也變差，此外從員工離職、找到適合人選到上任這段等待期也是隱形的成本，況且沒有到報到日那天，一切都還有變數。就算新人如期入職，至少也需要一段時間適應，到符合公司的發展期待、銜接上職務，其實也是一大成本。更不用說，如果該名離職員工，若為高潛力同仁對單位影響更甚，若是去了競爭廠商，等於間接茁壯了競爭對手，更可能讓產品開發的時間與機會成本倍增。Darren也提到他們竹科的客戶透露，離職的人才若是在資訊單位，公司付出的成本是其他單位的兩倍。
接著Darren分享過去輔導許多公司的經驗，從大多數公司的情況來看，若是單憑主管個人經驗與觀察來判定同仁離職風險，可能會有不夠客觀、影響離職的因素太多猜不到、光是自己的事情就太忙等等問題。再來是資料取得不易，包含從履歷管理到人才庫，像是薪酬、獎金、績效，可能都散落在不同的系統中。就算找了AI的資料科學家，自己去寫的演算法去建模，但是像資歷、薪資、績效、升遷等等較機密、敏感的資料，HR就無法提供給IT或資料科學家，但無法取得完整資料，建出來的模型也不漂亮，形成一個gap（差距、落差），往往使用者覺得不準，開發者覺得已經盡力完成這個模型了。
新系統自動化建模，大幅降低使用門檻
了解到上述困境，他們開發出一套快速、好上手的系統，整併了手動編碼的程，將建模自動化、流程化、標準化，HR不必再將資料丟給開發者，只要將員工的年紀、學歷、薪酬、職級、個人特質、職務內容、加班時數、出差次數、對工作滿意度、敬業度、員工的工作表現等資料上傳至平台，就能計算出該名員工可能的離職率，HR還可以自行依照需求增減影響離職率的因子。
而該系統不僅可針對單一員工作離職率預測，也可以做批次預測，並與現有的HR系統整合，結合個人資料頁面，顯示離職率警示燈，離職率若在50%以下為綠燈，50~70%是橘燈，70%以上就亮紅燈，整合在自己的系統中，以便採取對應的招募及留任措施，有效降低單位離職率，提高組織穩定度，降低招募遞補成本。
在基礎模型建立完成後，下一步可以思考如何快速拓展、換題目，進行更細緻的分析。譬如影響各部門、職級離職的主要因素都不同（如下圖），藉由不同影響因子，可以建立各單位或職級自己的模型，分析出人資的部門的離職率、產線的離職率、全公司的離職率，或者初階員工、中階主管甚至CXO（公司某一領域的最高階主管）等級的離職率。
此外HR在導入AI後，也要定期整理名單與因子，例如每一季新進、離職人員的資料，透過每季追蹤、探討，同時重新檢視是否有其他因子是過去沒想到的、沒丟進去的，有沒有其他新的想法，譬如同業提供的薪資、股票或福利待遇，除了基礎資料外，是否有其他延伸的數據應用，可以加入到影響因子中，不斷更新、優化模型，進而產生相對應的策略、措施，改善和優化公司留才制度。
Darren就分享了一個有趣的案例，有個竹科的客戶就希望把「午餐delay回來的時間／中午的門禁打卡記錄／員工儲值卡的紀錄」資料放進系統、加入成因子，原來在竹科，常會有獵才去和工程師約在午餐時間吃飯，但公司明明有員工餐廳，這很可能表示他是在跟外面的人接觸。
重視員工體驗，提升留任率
此外，想要提升員工的留任率，HR和管理層或許可以從下面這幾點來思考：
- 增加薪資
- 改善工作條件
- 提供培訓和晉升機會
- 提升團隊氛圍
- 重視員工到職後的後續體驗（Employee Experience），例如規劃更加個人化的職涯發展規劃與技能培訓、提供更加彈性的工作環境（如遠距工作）、重視員工的職場幸福感與健康，甚至到員工決定離開公司的離職流程等環節
尤其在員工體驗方面，知名商務社群網站Linkedin 最新發布的25個2023年成長最快的職位名單中，「員工體驗經理」竟高居第5名。其工作內容包含：
- 在招聘、入職階段打造好的「雇主品牌」
- 協助培養良好的雇主、雇員關係
- 傾聽員工心聲，營造良好的「回饋」環境
- 打造良好的企業文化（幸福職場）
因為「在金錢不再是員工主要工作動機的世界裡，專注於員工體驗將是企業最具競爭力的優勢。」
根據《財訊》的調查結果顯示，Z世代（1990年代末至2010年代前期出生的人）在求職時考慮的首要條件的已經不是薪資（如下圖），而是職涯發展機會。至於要如何收服Z世代工作者的心？韋萊韜悅管理顧問公司魏美蓉提出3個C和3個P—Change（改變）、Connect（連結）、Care（關心），Professional（專業領導）、Pr（人際領導）工作以及Pioneering（前瞻領導）。
結束前Darren分享，快速變動下HR轉型5大關鍵指標，包括：
- 重塑數位化人才樣貌
- 從員工體驗帶動客戶（供應商、投資者）體驗
- 具備前瞻性的數據AI預測能力
- 塑造目標導向的企業文化
- 以人為本的組織設計思維
最後Darren總結，未來讓同仁學習蒐集數據、理解數據，擁有解讀數據、應用數據的能力將至關重要，鼓勵公司導入AI賦能HR，提升組織競爭力，勉勵大家保持好奇心、樂在學習。
嘉賓簡介｜李青霖
資深顧問 | 叡揚資訊HR系統
資深顧問 | 叡揚資訊合作夥伴
經理 | 中信⾦控台灣⼈壽⼈⼒資源部
累積近百家企業數位升級推廣成功經驗
用策略打擊離職率！透過有效的人才治理方法，打造永續企業
睿哲管理顧問有限公司總經理 周昌湘
第二階段邀請到在長年專注在人力資源領域的周昌湘顧問分享，他以「離職率」為起點，分析不同情況的離職可能對組織帶來的衝擊、探討想要預防離職可行的措施，以及在面對ESG時，人資該站在什麼樣的位置、可以扮演的角色，帶我們一步步朝人才永續、企業永續的目標邁進。
從三個問題看離職率對人才永續衝擊
高離職率衝擊人才永續，想要達到人才永續，首先要克服的就是離職率，至於如何判定一個組織的離職率是高或低呢？周昌湘顧問表示可以從兩方面進行檢視：一是和同行同業、同規模的組織比較；二是區域別，和同一個工業區或鄰近區域中的組織進行比較，周顧問打趣地說，員工只要一個左轉或右轉，很容易就跳槽到另一間公司，所以需要特別關注。
接著周老師提供下面三道題目，讀者可以先試著做答：
一、下面哪一類別的人員離職，對人才永續衝擊最大？
- 基層員工
- 中層管理者
- 高層決策者
二、以離職發動者來說，哪個對人才永續衝擊較大？
- 自請離職
- 被迫離職
三、以離職人員年齡來說，哪個對人才永續衝擊最大？
- 30歲以下
- 30～50歲
- 50歲以上
很多人在回答這題時會和第一題連結，延續前面的邏輯選2。但是從高層決策單位、經營者的觀點，50歲以上的離職員工如果是在該領域非常資深的專業人員，那對內部的衝擊、帶來的損失和風險最大。但這只是一個角度，沒有標準答案，有些HR可能會說，50歲以上我們公司都不想要了，所以還是要看這名員工的對組織持續的貢獻及稱產力。
四方法有效促進人才發展與培育，打擊離職率
1.留住人才始於入職第一天
人才和人力不同，優秀的人才工作能力好，專業度高、取代性低，對組織有貢獻，不怕找不到工作，所以想成功聘用人才也不容易，除了一樣要經過一連串履歷篩選、面試、查核、內部討論、通知等流程，好不容易當對方終於如期報到，HR更應該先具備「從對方到職第一天開始就要準備留才」的觀念。
那麼實際的做法呢？周顧問和我們分享，過去在一堂「創意人資」課程中，他請學員們一起腦力激盪，如何確保新進員工在報到第一天就感到驚喜、愛上公司，後來蒐集到下面這些好創意：
- 將帶有公司LOGO的贈品和手寫便條的歡迎禮包寄送到新員工家中：如此一來不僅員工本身感到被照顧，同住的家人也會知道他要來這間公司工作，少不了詢問、關心，也是一種加分。
- 在員工報到前，就完成所有IT設置和福利登記等日常任務：這麼做會讓員工有歸屬感，不過還要先看這間公司平常的報到率如何。
- 在員工到職第一天分配一個午餐夥伴或準備一份餐點：第一天上班大部分的人都不會帶便當吧，這時候可以分派一位部門同仁陪伴新同仁一起用餐、聊聊天，在陌生的環境中，可以讓對方感覺安心、不孤單，覺得組織很貼心溫暖，留下好的印象。
- 在員工入職的第一周規劃活動，例如和高階領導的會面和跨職能介紹，也給新進員工加油打氣，增進員工對組織的認識和熟悉，提升認同感。
- 在報到90天內（高危險期）持續關懷新員工：可以替新同仁安排一位專屬導師/前輩（並非是工作上的直屬關係，而是像朋友、夥伴），帶他了解公司文化，有任何問題也都可以請教該名導師，並在第一周、第一個月、第三個月維持定期或不定期的交流互動；此外HR也可以再和新同仁約時間做個double check，關懷對方在這段時間適應的情況、和部門同仁的交流互動。
2.打造愉快友善的職場環境
研究發現，想要讓人才自願留下來，除了薪資，能夠創造一個開心、友善的工作環境，人和人之間相處愉快，不會勾心鬥角、惡性競爭，也會成為企業很好的競爭力。實際作法譬如：舒適的辦公空間、彈性的上下班時間、內部讓人安心信任且順暢的溝通管道、形式多元且健全的福利等等。
3.用學習發展代替教育訓練
傳統的教育訓練多是以「上課」方式進行，只是一個短暫的時間段，若能從「學習發展」的角度來規劃，發展更多元的形式，如工作坊、讀書會……，讓員工平常就能有學習的機會，具有延續性且能應用在工作上，帶來成就感，員工能看見自已未來的職涯發展，也就願意留下來。
4. 鼓勵內部招募斜槓職涯
建立內部招募、轉調制度，當公司有職缺開出時，除了對外公告，也公布給內部的所有員工，讓同仁有機會可以應徵這個缺額。
這麼做有兩個好處：一、當員工想要離職時，可能是和目前部門的主管或同事合作地不愉快，或是想轉換跑道，這時候如果有別的部門開缺，該員工能力、條件等又符合，內部轉調可以替公司省下許多招募成本，相較換於跳槽至其他公司，員工也不需要重新熟悉環境、休假歸零又能較快適應，達到雙贏的局面。二、培養綜合性人才，當員工多了不同的專業，有更多養分，便有機會碰撞出新的火花，且看事情時也會更全面、能夠換位思考，是這個時代很重要的能力，對公司發展亦很有幫助。
敬業度調查，預警離職
如果你曾在具有一定規模的公司工作過，應該對「員工滿意度調查」不陌生，是員工對公司各方面的評價，透過問卷，公司可以瞭解員工的需求和期待，做為未來公司營運方針的參考，也能藉此顯示公司對員工意見的重視，建立較好的勞資關係。不過周顧問表示，傳統的「滿意度調查」最大的缺點是員工答題時容易過於主觀，在薪酬福利方面永遠都很難滿意，問卷做久了，會讓人麻痺疲乏，蒐集到的結果最後也很難反映在公司制度上，效用不佳。建議可轉為「員工敬業度調查」。
「員工敬業度調查」和「員工滿意度調查」最大的差別是，「敬業度調查」會和工作本身連結，員工可以藉此檢視自己現在工作的內容、對工作的體會、成就感，以及是否有正向的心態、熱忱投入、勇於當責並持續進步。因為這將大大影響員工對該組織的「歸屬感」。
那麼想要提升員工的敬業度，企業可以怎麼做呢？周顧問分享，一是信任關係，公司在各方面的規章制度及辦法，能獲得員工認可，且絕對不做違法的行為，員工能夠信任公司。二是開放溝通，譬如建立任何制度的過程中，能夠顧及員工的聲音、使其表達意見，因為這些制度將來都會用在員工身上，是最關鍵的利害關係人。三是無私分享，透過讀書會、分享會等任何形式，鼓勵員工分享成果、心得體悟，讓團隊成員能夠彼此砥礪學習，有良好的循環。四是誠實反饋，和第二點類似，創造能讓員工表達意見的友善職場，而非只有上對下的命令。
五是有良好的獎勵、認可機制，當員工在工作上有好的表現時能獲得回報，譬如績效獎金。再來是DEI（Diversity, Equity and Inclusion）意指多元、公平及共融，如招募的公平性：員工性別及種族的多元、是否雇用身心障礙者；或是員工在組織的的薪酬及升遷情況。最後一項是授權自主，管理層給予彈性、讓員工有自主決定的權利，也會影響其成就感。
至於該如何診斷員工敬業度呢？其中一個很好的指標是「員工淨推薦值（品牌忠誠度）」，也就是你的員工願意向人推薦到本公司工作嗎？這家公司是個工作的好地方嗎？等級從0～10你會給幾分？分數和員工忠誠度會呈正相關，分數越高，員工對該公司雇主品牌的忠誠度也越高。
當人資碰上ESG
從S出發，跨域學習E和G
當全球氣候變遷加劇，人類生存面臨前所未有的挑戰，企業在環境保護、社會責任、公司治理三大面向落實永續發展、實踐ESG的力度已經成為投資人選擇投資標的之重要指標。而當企業紛紛卯足全力打拼ESG，HR身處其中究竟該扮演什麼樣的角色？又可以做哪些事來幫助公司達到目標呢？
1.人力資源部門在ESG扮演角色（請見下圖）
周顧問表示，在ESG中， E（Environmental）是環境保護，涉及碳盤查、汙染處理、能源保護，專業度高，是環境安全衛生相關，這部分HR隔行如隔山，在公司內只要扮演宣導相關知識、辦理相關活動的角色即可。
而在S（Social）社會責任範疇，HR就顯得很重要，員工敬業度、多元化和包容性、薪酬制度、職涯發展和培訓、員工健康與安全、員工福利等等都屬於這一塊，也在HR的工作職責中，須建立相關的制度體系、並確保其遵守和符合法律規範。
再來是G（Governance），也就是公司治理，像是董事會素質與成效、風險管理、商業道德、供應鏈管理等等，屬於高層次的執行管理，從HR的角度，可以透過制定策略目標、規劃實際可運作的方式來形塑企業文化，例如建立安全的舉報制度，保護願意舉報的人，於內部做控制稽核。
2.HR在ESG管理職責的發展
周顧問表示，很多企業對於ESG有很大的誤解，認為要像一個特別獨立出來的專案去執行，其實不然。永續管理應該與日常管理工作融合，而永續報告書就是去呈現日常在永續管理上的成果，撰寫報告書所需要的數據、資料，像是離職率、職災筆數等等，應該從平常累積，最後只需要整合這些資料，並非是外加的工作。
此外，有很多企業的永續報告書會交由財務部門負責，HR只需要提供資料，周顧問也建議，HR應該抓回主導權，在權責範圍中的內容都應該自行負責，甚至應該從S出發，跨界到E、G來學習。
最後，周顧問總結，ESG不僅是組織永續，也是個人的永續，組織會不斷成長，自己也要不斷進步學習，和組織一起走下去。他也呼籲企業重視人才永續，因為企業還必須靠人來推動所有的工作，沒有人才永續就沒有企業永續，並勉勵所有HR能將「創新」兩字放在心中，在人力資源管理的路上不斷有更多創意和實踐。
嘉賓簡介｜周昌湘
光頡科技公司(3624)董事兼永續發展委員會委員
社團法人台灣職場健康與安全專業協會／理事長
Q&A時間
綜合討論
Q1：除了離職率預測，AI還可以如何協助公司ESG發展？
李青霖顧問（以下簡稱Darren）：我分享我們公司最近接到一個輪胎廠的案例，他們的痛點不是離職，他們的離職率很低，但因為公司附近就有競爭廠商，他們的困擾是一些中階主管大概入職3～5年就會被挖角、離職，這對公司來講就很辛苦，因為好不容易把他從新進同仁培育到能夠上手，幾乎快要可以接班，結果員工就在這個時間點離職了。
對他們來說，相比快進快出的員工，中階主管流失更傷，所以除了離職率，我們開始思考如何針對中階主管進行留才，到底誰已經有部門接班人的資格？部門的副理甚至經理怎麼找？過往他們是靠有經驗的HR 執掌，或由副總或總經理指派，但現在他們希望透過之前升遷或被挖角的狀況讓AI去學習，找出有哪些因子會影響員工去留、或有哪些特質是適合接班的人選，讓公司可以長期培育有潛力的員工，變成往中高階主管發展的人才。
最近我們有幾間客戶都提到這樣的想法，後來也實際利用他們過往部門主管升遷、或是部門主管離職的紀錄建模，成功幫助他們育留人才。甚至如果員工想要晉升，也可以建議他需要補強的技能。譬如最近有一家公司要開拓日本線，想要把原本在臺灣業績很好、很會銷售的業務拉去當主管，但他可能缺乏當主管的領導能力，不知道怎麼去帶領一個團隊，所以希望透過AI預測、評估，人資再去調整確認、安排內部教育訓練。這是最近遇到蠻有趣的一個故事，後來也確實有做出一些成績。
林峻民執行長（以下簡稱Jimmy）：所以Darren的意思是在人力資源選、訓、用、留4大項目其實每一個都是AI可以介入的嗎？
Darren：對，從前面的招募、留才，轉部門、轉職務到員工離職與否的題目，我們都有輔導過的案例，所以都有機會，端看現在公司裡面有的數據和目前大家想做的議題。我們可以透過過去的一些實務經驗，帶領大家思考怎麼去運用這些數據，當然加上各位HR的專業一定可以有更多的火花。
Q2：HR的哪些機制設計對ESG是正相關的？如何確保自己是往對的方向，而且能夠有一個成果？
周昌湘顧問（以下簡稱周）：其實就像剛才Jimmy說的，現在外部所有主流派談的都是E的概念——環保，為什麼？很簡單，因為2050淨零排放是國家政策，而且也制定了《氣候變遷因應法》，投入700多億經費來執行，所以大家基本上看到都是E，而環保它有數字，所以很容易量化、很容易做績效。
S和G的部分屬於內功，企業自己本身內部要去不斷提升相關的做法。我認為HR相關的機制設計其實早就在做了，為什麼？因為包含招募任用、薪酬績效、職業安全衛生，這些機制設計應該都是合理的，而且裡面應該包含不同的層次，第一，合法：就是所有的制度體系都依照法律規範，最好也符合國際標準要求。第二，擬定接下來的目標：比如說目前的離職率是3%，在1～3年內，要降到2%。就是企業對自己要有一個期許，不斷成長進步，所以在設計機制的時候一定要考量你未來的計劃。第三，就是想要達到目標的策略、方案、創意，或是前面所說的預測（ AI），也就是你的因應之道。
再來是「揭露」，也就是說一個組織裡面既有的制度，你有執行，沒有問題，執行的結果怎麼樣？告訴我們就好了。它不是一個成績單，它是一個旅程，就跟去旅行一樣，一步一步走下去，沒有一下子就要你滿分。外面常常有很多誤解，像永續報告書要寫得盡善盡美、精美漂亮，那沒有意義，最重要的是你真正做了什麼。
所以我希望HR有個觀念，就是知道自己在做什麼、努力的方向，先是符合法規，接著走向下一個目標，擬定改進計劃，然後執行。我覺得就非常正向。
Jimmy：那我再多問一題，就是HR在外面聽了演講、想去做，可是回到公司之後他要怎麼樣讓高階經理人去重視，譬如樂活職場、正向職場等等的。因為不是每家公司都在做ESG，也不是每家公司都有很好的環境。有沒有什麼好的方式可以讓HR說服，在內部推動？像是準備充分的資料？還是要量化、提供數據？
周：其實在過程中有兩個HR可以去思考的，或者是作為幫助的：一個就是組織內部發生的危機事件，被處罰或是勞動檢查，它是一個既成事實，HR可以趁著個機會告訴上級你有什麼樣的解決方案、因應之策，或者操作的想法，這是第一個概念。第二個是內部的自我診斷，也就是我剛才提到的，組織內部的制度設計有沒有違反法律規定，或者未來法律規範變得越來越嚴格的時候，公司要怎麼因應？譬如最近在討論周休三日，很多企業都快瘋掉了，HR要怎麼做？我覺得HR可以主動針對這些課題提出你的專業見解、方案，讓上級知道你已經幫他準備好了。先被組織的經營者認同，這些HR非常優秀、非常專業，未來就有機會作為高階管理層的夥伴或咨詢的對象。
Q3：企業內訓對ESG發展有何益處？建議安排什麼樣的訓練讓員工開始介入到ESG中，強化ESG的發展？如何選擇適合的企業內訓課程？
Darren：其實內訓就我自己來看有點像內部診斷。聽完課之後，反過來想到底公司現在缺什麼？顧問講了這麼多，我們下一步該怎麼開始？講師有沒有一些實務經驗，幫企業推動ESG、怎麼落地？能不能透過內訓課程，讓企業除了學概念、學知識之外，上完課後可以有下一步。像我們在台灣市場推動的時候，不只講概念，是有一個平台能夠讓客戶快速測試，如果要做離職率，只要準備好Excel資料丟到平台上，就可以知道公司現在的數據狀況。
譬如之前我們就跟一些管顧配合，就像剛剛Jimmy講的，這是你們的專業，那我們身為partner廠商，常常接觸到客戶實際的一些例子，也可以做些分享。
Jimmy：所以Darren是談到說要回到痛點，因為對公司來講，它不可能每個課程都辦，應該是回到這家公司最大的痛點，產生共鳴，大家才會去配合，因為目標是產生改變，好，謝謝Darren。那周顧問有什麼好的建議呢？
周：OK，我們可以來思考一個很重要的關鍵，我要再次強調，ESG它不是一個很特殊很難的專案，要大費周章來搞，不是。它實際上就是將現在每一個部門在做的日常管理工作和國際對標。因為ESG它是一個舶來品，基本上臺灣又是依照GRI（Global Reporting Initiative，中譯「全球永續性報告協會」）要求的標準，現在全世界大概有90%以上國家的一些公司都以它當標準，像是道瓊工業指數或者一些銀行，都會檢視公司的非財務表現的報表。
永續報告書從專業角度來看，它就是一個非財務的報告，包含環保、員工照顧、組織內部控制等等，所以要先確認公司的ESG現況，再看內訓時需要著重、加強的是哪一塊，去upgrade（升級）。就像風險管理，你發現有什麼風險？要怎麼解決？所以企業內訓我認為最重要的是問題的分析解決，還有未來的趨勢發展，知道怎麼自我檢討和提升，這是第一個概念。
第二個， HR可以扮演一個非常重要的角色，讓ESG的觀念能夠進入企業文化、企業DNA。我舉個例子，台灣從2018年開始，大學設有USR（University Social Responsibility），就是「大學社會責任」，所以現在的大學生畢業時基本上都瞭解什麼是「社會責任」、已經有這個意識，如果這家公司形象很差，他們求職的時候就不會選擇這家公司，甚至不願意使用這間公司的產品。另外我建議從入職第一天，在新人入職訓練時，就加一堂課介紹ESG，公司對ESG的承諾是什麼？本公司對ESG發展的規劃？
再來就是企業內部的發展，要讓每一個部門的管理者，在他自己的專業裡面有不斷去提升。內訓找的老師或是內部自己產生的內訓師、課程的規劃，一定要很清楚這個行業別、這個組織的問題，而且能夠找到最好的答案，甚至不一定老師教，也可以大家一起brainstorming（腦力激盪），產出對組織有幫助的東西，我覺得這才是發展的重點。
Jimmy：Ok，老師的意思是說，現在的ESG，雖然大部份都是談E，但其實不管E還是S、G，組織都應該徹頭徹尾地去檢視現行的運作模式，包括問題的分析解決、商業模式的重新展示、風險管理，關係到這間企業未來5 ～10年的生存脈絡，那公司全體的意識、管理都必須提升到一定程度，不會是一蹴可幾、一些虛假的報告。
未來的職場會越來越有挑戰，未來HR在招募時面對的是新興的人類，他們具備的社會意識形態可能遠比我們想像地更豐富，所以我們應該回來做好更多的備準。
延伸閱讀
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