【精彩回顧】智谷網路HR圓桌小聚—HR如何帶領組織文化變革迎戰數位時代Part4

2022智谷年度獻禮—「HR圓桌小聚：HR如何帶領組織文化變革迎戰數位時代」已於12/22如期舉行並圓滿落幕，活動由智谷執行長Jimmy開場引言，並精心規劃三場演講，邀請具敏捷管理及營運改善專業的陳柏霖老師、專精組織文化轉型的沈英瓊老師，以及對組織創新管理有豐富經驗的劉基欽老師，分別從電信業、服務業與製造業的實務經驗切入，與大家分享HR如何幫助企業迎戰數位轉型，進而提升競爭力及生產效率，並於最後進行綜合座談。論壇內容豐富扎實，我們將依序為各位整理刊出，期許每個組織、每位有志的HR面對數位轉型都不再卻步，能夠找到合適的策略與方法，在新的一年中設下目標，大步邁進。

陳柏霖X沈英瓊X劉基欽 綜合座談

HR圓桌小聚活動，在經過三位嘉賓精彩的分享後，最後來到綜合座談，由智谷執行長Jimmy提出面對數位轉型人才與組織發展之相關問題，和嘉賓們共同交流討論，給予HR夥伴們具體的建議、方向及作法，為組織推動數位轉型打開一扇窗。

討論一：我們目前看到HR在組織轉型中的角色，多是談員工體驗的優化，以及HR流程的自動化（RPA）等，但我相信從三位的觀點，HR可以contribute（貢獻）的角色應該更多，可否請三位分別談一下？

創造溝通管道，凝聚組織共識

沈英瓊老師（以下簡稱沈）：在數位化過程中，HR如何把資訊傳遞出去，我建議去創造各種各樣的溝通管道，特別是「非正式溝通管道」，對於文化塑造的非常有效。譬如讓員工去參與社會公益，人的善心會透過活動凝聚，而這樣的善心會對組織帶來有益的創造。用人的單位不是把人當工具用，是資源的運作，而資源可以去創造公司。所以，我個人覺得在轉型過程中HR可以去思考「溝通管道的活絡」。第二，員工不是只有參與工作的角色，而是要參與社會的進步。第三，透過各種溝通管道，要凝聚組織對於好的、認同的、喜歡的事物的共識。

建立專家中心，讓組織共享人才

陳柏霖老師（以下簡稱陳）：我想問大家一個問題，在推動數位轉型的過程中，HR遇到最大的挑戰是什麼？（聽眾答：既有員工不願意配合。）那非既有員工呢？在招募的時候有遇到什麼挑戰？請思考一個問題，我們現在招募的人才跟5年前一樣嗎？不一樣。既然不一樣，就不可能用5年前的招募方法，更重要的是，因為數位轉型產生新的人才需求，需要的不再是傳統人才，在招募具備數位能力的人才遇到困難，HR的壓力就非常沉重，因為他是這件事當責的角色。

我好幾次協助企業舉辦三天兩夜、兩天一夜型的主管共識營，幾乎每一個小組討論出來的結果都是，我們看好明年的成長，但最後瓶頸永遠在找不到人。我想每一家企業都追求未來的成長，不想停滯，可是成長需要的動能來自人才，這是第一點。

第二，企業要做數位轉型，HR會是第一個被challenge（挑戰）的，因為所有的request（人才需求）都卡在你這邊，好像各個部門都在等HR把人找進來面試。可是請先思考一下，當這些單位在提人才request的時候，他們可能還是用傳統的思考的方式、傳統的作法來對應這個request。好像說今天有一個project有職能缺口，我只管把job定義清楚，剩下就等你了。但HR應該反思，這個新的職能缺口，本身有沒有可能從內部pick up（選用）？

組織內部在數位轉型的過程中，其實各單位都會慢慢累積一些東西、在專案裡面成長，不一定每一次都要外求，問題就在公司內部這樣的資訊充不充分、能不能流通？誰已經pick up（學到了）了這個技能，HR知道嗎？HR參與專案了嗎？可能既有的人才組合，其實在某些專業裡面已經學到了一些新的skill（技能），是當時加入公司時不具備的，而是在專利裡面被強迫養成的。當組織出現這種情況時，HR有沒有可能成為一個HR COE專家中心呢？當所有的需求匯集到你這邊來的時候，你能不能很快像個雷達一樣，知道哪個單位有能夠pick up（承擔）這樣責任的人，因為他在某些專案裡面已經養成這樣的能力。

一般來說，部門的主管都不想分享自己最優秀的team member給別人對吧？這就是內部資訊不對等不流通的情況，所以為什麼建議要成立HR COE專家中心，HR你是不是能夠從選育用留跳脫出來，變成一個共享服務中心。

很重要的是，HR要能夠透過持續滾動式的update（更新），確認公司的人員是否在一個專案裡面學到新的skill，往後只要內部priority（優先事項）一排完，馬上可以調動資源，速度最快、最短。接著再透過「互賴性」，讓團隊中原本不會的人，在跟他一起共事後，也具備這樣的能力，慢慢從內部養成這樣的經驗和專家，努力去做人才滾動式的update，並且將這樣的資訊流通給所有的部門主管。

劉基欽老師（以下簡稱劉）：我最近有一個策略規劃輔導案，想要導入一些數位的工具和系統，希望透過顧客旅程圖去盤點，客戶從一進來到離開公司為止，過程中，希望可以透過數位工具來優化旅程。當時我們跟HR、老闆一起開會討論，這位HR就建議一些他覺得不錯的工具，還延伸顧客旅程圖的概念，提出可以把員工當作顧客，用旅程圖的方式去盤點，準備要做雇主品牌。像這位人資我覺得就蠻有想法的，他已經是在扮演策略行銷者的角色、「價值設定」的角色。

Jimmy執行長：我也簡單分享一下自己的經驗。我過去在雄獅集團裡面擔任幕僚，我的team（團隊）是管人資、財務、SA（System Analyst系統分析）、IT（Information Technology資訊科技），雄獅集團是一個有共享中心以及接地氣的幕僚的體系。3300 多人，各位猜猜看幕僚有多少人？300 多人，1：10，1 個人盯10 個人。所以大小事都會被老闆掌握。不論營運主管、直線主管、salesperson，升遷前都要先經過幕僚的認可。

剛剛提到「滾動的人才」，專案是最好的方式，當時我的team裡面從一開始的MBA學生、HR function的人，他們做到一半都想「入部」，就是進入到部門裡面實際貼近部門主管，了解他的痛苦，再回過來調動總部的HR和資源去解決部門主管的問題。部門主管一開始一定會有抗拒，其實70%的聲音都來自於——你沒有尊重我，或你不瞭解我。

那時候我們還做一件事情——盤點全雄獅集團的設計人才。每個行銷團隊就有一個art（藝術設計），純粹畫圖、做展場行銷，統計下來總共有100個art。3300個人就有100個art！這代表每個部門都會藏自己的人才。這時候我們就把證據攤開了，檢視到底沒有需要這些人？有沒有機會做到共享？最後把設計中心建立起來，不再是一個30幾人的部門裡面有2個art，而是可以隨專案機動派班的、調動的任務制。

接下來我們又進一步去盤點企劃，有500多人，一樣去做共享服務。而這只是台灣的，海外也會藏人力阿，所以要一步步推動、盤點人才，建立一個人才庫。

討論二：抗拒是變革、轉型時常遇到的瓶頸，尤其當主管不願意配合，以及仍是本位主義，HR有什麼好的方式或措施，可以有效進行內部提案，或者說服老闆由上到下調動內部資源，讓推動的過程更順利？或者我們的課程方案，可以怎麼帶大家突破困境？

制定獎勵機制、與business串聯，以競賽帶動組織創新

陳：在我前面提到的電信業案例中也遇到這個情況，因為他們內部自己推不動、成效不佳，才找外部顧問介入。當時我們先review了他們的整個成果報告，發現一個問題：缺乏含有誘因的incentive（激勵措施）。當轉型需要學習的新事物，超過一般的業務範圍，就會變成overloading（超過負荷），既然是overloading就需要incentive，但它不能破壞既有的獎酬制度。

舉個例子，專案獎金並不會因為員工在過程中學到了新技能，就多發一點。站在員工的角度，換位思考，即便是台積電也不是人人都能拿到很多獎金，核心的事業群（如MIS、本業技術人員）和非核心的就有很大的差異，所以必須跳脫傳統的獎酬制度。那該怎麼做呢？競賽。因為競賽的獎金一定是老闆從自己的口袋拿出來的，領到就是開心，而且，競賽的好處是能夠提內部改善，成效出來，就有額外的營運獎金，這樣就能激勵大家朝向你想要引導的方向去做。你會發現，組織裡面就是會有人想要拿這個獎金（因為他沒有其他機會），他會去提案爭取。而怎麼把提案辦成一個讓大家都想參與、炒熱氣氛的競賽，進而改變文化，是最難的，也不是HR本職能夠去想像的，在這種情況下通常就會尋求外部專業的顧問公司來協助。

首先這個競賽不能只是聯誼性質、這個incentive不能只是老闆偶爾拿出來讓大家開心的，這樣就只是短期的，偶爾辦一下，下個階段也不知道在哪裡，大家就不會想要參加，它必須形成一個制度，一定要和business串聯，譬如你的提案能夠為公司創造什麼價值？可以cost down（降低成本）多少，有一套公式換算比例，讓整個團隊share（分享）。所以，競賽要成功，就必須建立員工成就系統，炒熱讓全員參與。

以培訓強化適應性，面對抗拒，各個擊破

劉：關於組織變革過程中面臨到抗拒的問題，我有幾個面向的建議：首先是人員的培訓，可以透過一些課程來降低員工抗拒的心理，培養他們適應變化的能力。員工會抗拒，很大的原因是沒辦法適應這樣的變化，透過突破框架、創意思考、打造創新領導者等課程，可以讓員工學習如何以成長型的心態來面對改變和挑戰。

再來是要讓員工有憂患意識、強化他們的創新意識，有「我必須要改變、要進步」的自覺是很重要的，加上破除慣性思考、打破既定框架，來化解抗拒排斥心理，這是在人員培訓上建議可以參考的兩個課程。

另一部分，不管是組織變革、數位轉型，第一，要由上而下推動，成立可以橫向溝通的平台、管道，讓組織變革的相關資訊，透過委員會的方式傳達。第二，要穩定國王的人馬，什麼是國王的人馬？就是老闆這一派的人，要先穩住，讓他們願意接受這個轉變。第三，先設定小目標，因為大幅度的變革，不可能一步到位，可以先針對單一部門，透過專案的方式推動，等一段時間有了初步成果後，再往外拓展。

此外，可以把公司做組織轉型、數位轉型的過程中會遇到的人分成三大類型，針對這三種類型，分階段分別從不同角度採取對應的策略。第一，是前面提到的國王的人馬，要先進行安撫，讓他們接受轉變；第二，是看事辦事的人，比較像牆頭草，會先在旁邊觀望；第三，就是抗拒的人。對於第三類型，一方面可以透過培訓的方式化解，另一方面可以嘗試私下溝通，了解他們不信任、懷疑或抗拒的原因。譬如我們接到很多培訓的需求，對方希望導入新的IT、設備、新的軟體，改變日常的作業方式，更有效率，但員工卻產生抗拒。其實深入了解，可能是在設計系統或開發APP的過程中，沒有先了解使用者的需求，導致員工覺得不好用、不好操作，使用者經驗不佳，並不是一聽到要做數位轉型就抗拒。而當轉型有了一些成果後，原本在觀望的人或是牆頭草，就會願意加入團隊了。

當然，過程中還要輔以人員的培訓，加強適應變化的能力，培養成長型的心態，把變革視為一個挑戰、一個成長的機會，擁有這樣的心態，不管遇到什麼樣的狀況或挑戰，都能樂意地接受、以正向的態度面對。

診斷、教育、評量，以能落地的「具體行為」為目標

沈：我直接用2個字來說—「洗腦」。雖然這樣講不太好聽，可是確實就是要對那些抗拒的人進行洗腦。除了抗拒的人，最重要的就是新進人員，趁著他們還是一張白紙的時候，建立對組織的第一印象。像是舉辦共識營，但必須注意要有「具體性」，不能三天兩夜很嗨，回到現實，還是看不順眼。

所以，第一要先診斷，透過組織測溫的評量表，瞭解這個部門的現況、理想、破壞和創造。第二是聚焦問題，比如常常會有人問我，我們送員工去上課，回來後要怎麼評量？以服務業來說，最基礎的—對外，客訴量有沒有減少；對內，員工的配合度，比如組織活動參加的人數、會議出席的踴躍度貢獻度，以及會議中發言的次數、或是針對問題討論回應的狀況有沒有改善，這些行為都可以作為檢核的指標、研擬成一個評量表去量。第三要讓大家看見各方面的改變。尤其是中階主管，每個月可以定期做自我覺察評估，年底的績效考核，也不應該只有數字，還有績效行為的認定，有相對的行為展現。（全文完）