產業正在巨變，不管您想不想變，外部環境都將推著您的企業到一個從未經歷之境。要如何成功變革，需從應對策略、所需成功關鍵因素及對應的核心能力三者搭配來討論。

過去一年多來，由於中美貿易戰和新冠疫情的影響，幾乎所有企業，都經歷了一場前所未有的變革。雖然旅遊、紡織等行業，因人流管控或民生消費力減弱，而導致業績嚴重下滑，但也有部分企業，因中美貿易戰的轉單效應、疫情受惠，以及國內疫情控制良好等因素，業績呈現前所未有的榮景。

第一箭：必備核心能力-從小眾需求做起

這兩家企業的成長歷程，如同近三十幾年大多數台灣企業發展一般，都是在因緣際會之下，有了一門技術，或是遇到了一個市場機會，而踏入了該產業。創業初期生產與行銷能力都尚未成熟，無法與當時市場既有廠商競爭，只能在被主力廠商忽略的客戶中尋找商機，找到的客戶需求小、品項雜、客製化需求高，也因為廠商也處於草創階段，規模小、彈性大、配合度高、包容多，兩者一拍即合，讓這些新公司開始發展。此時客戶區隔化成為經營策略，客製化是成功關鍵因素，配合度高、包容多則是廠商得以生存的核心能力。 

由於成功經營眾多小客戶，這些公司逐漸壯大，進而能夠進入主流市場爭取更多客戶。適逢中國經濟開放，低廉的工資與製造成本，吸引了許多廠商前往設廠，以“相同的品質，80%的價格“為口號，生產出高性價比的產品，搶佔了既有競爭者的市場訂單，並使公司成長為市場的重要角色。這個階段經營策略轉變為“低成本、高性價比”，是成功的關鍵因素，而低廉人力與製造成本的工廠，則是企業的核心能力。

第二箭：塑造企業品味差異化策略

低成本策略是一條不歸路，雖然這兩家公司，都因此策略分別成長為產業前三大，但市場上永遠有更低廉人力，與製造成本的競爭者。隨著業績成長，毛利卻不斷下滑。為了突破困境，當時產官學界紛紛鼓勵代工廠商轉型經營品牌，這兩家公司也開始投入品牌經營之林，結果卻更加不理想。

痛定思痛，深切反省，兩位董事長終於領悟到品牌行銷不是重點。要提升售價和價值，關鍵在於塑造產品乃至公司整體的形象、品味和特性，讓客戶清楚明瞭公司的風格和定位，並讓這些風格和定位為客戶所接受和喜愛，這樣客戶才願意支付更高的價格。

為達此目標，兩位董事長分別聘請世界頂尖的義大利設計師，和美國行銷團隊，或舉家移民至美國常駐，以便接近市場，了解客戶偏好，從而定義企業品味，塑造公司及產品的風格。經過數年的辛苦努力，最終實現了企業的再次成功轉型，毛利與業績同步成長。

分析表明，此時的策略應是差異化，成功的關鍵因素在於塑造迎合客戶且明顯的品味。公司的核心競爭力則是貼近客戶、了解偏好並執行定位。常有業者質疑這樣的策略，只適用於消費性產品，工業產品只講求性價比。然而，本文提到的兩家公司中，一家確屬消費性產品，另一家則是零組件生產供應商，這驗證了在企業決定執行差異化策略時，形塑定位和品味是必要的，無論產品是否是終端產品。

第三箭：賭上國際化格局之路

當公司走上差異化策略後，要形塑品味的不僅限產品和原公司，還包含了整體供應鏈的廠商，如此一來，客戶才會對該企業的定位與品味有完整、清楚的認知。這驅使這兩家企業，不得不踏上國際化之路，分別到海外整合各國經銷商，或是自設子公司，開始面臨到整合和協調管理的問題，因同事來自不同文化背景，分布世界各地，經營問題涵蓋設計、生產、配銷、行銷、銷售等的價值鏈，導致管理幅度與深度迅速加大。此時，其他競爭同業多為歐美日等先進國家的百年企業，歷史悠久、制度健全，早已國際化佈局數十年，讓這兩家企業國際化競爭飽受挫折，再度面臨轉型不易的問題。

兩位董事長苦思轉型突破之際，卻遭遇了貿易戰和疫情的雙重衝擊。台灣在國際上的獨特地位及良好的疫情控制，使得大量訂單湧入，雖然帶來了豐厚的業績，卻也加劇了董事長們的管理壓力，促使他們與筆者進行了會談。

在詳細討論後，筆者認為，這兩家企業應採取國際化整合協調策略，利用此次業績爆發，所積累的資金，在全球主要市場進行併購，迅速建立子公司，將公司總部從原先的客製化工廠、生產基地和行銷中心，轉型為全球管理總部。成功的關鍵因素在於，擁有能夠國際化運營並能深入本地市場的管理人才，由於此次疫情和十年前的金融風暴，台灣及全球各地有許多曾在大型企業擔任國際管理的專業經理人，因產業變遷而暫時離職，這些人才是可供挖掘的寶藏。

了解兩位董事長過去的發展後，筆者發現，“發展策略與公司核心能力的完整搭配“讓他們在三十年間，由一家五六人的小公司，發展至今都已是年營業額數十億規模。不論企業目前是在哪些階段，要執行哪種策略，若能找到策略所需的成功關鍵因素，並養成相對的核心能力，您的企業變革就成功可期。