公司應營造特定環境，包括組織培訓、建立supporting system和混合員工年齡。讓同仁知道不是只有自己在面對新的變局，同時培養起同仁的成長心態。如果這些同仁實在無法建立起心態，國立臺灣大學孫憶明副教授建議，或許需要一個替換或者轉職的方案。話雖如此，公司給與硬性及軟性的技能培訓的重要性是無可替代的。
台灣人工智能產業協會林立傑理事長表示：數位轉型不需要火急火燎的進行，停滯不前卻也存在著被市場淘汰的問題。因此，領導者的認知、組織文化、目標願景和新價值的產生，應該成為轉型首要任務，再來才是技術的更新。
Ｑ：企業員工抗拒新工具使用，如何讓這些員工能夠持續地運用，並且能夠自發性地改善現有的工作流程？
孫副教授表示，全公司從上到下都要有決心進行數位轉型相當重要，而其中重點在於如何透過溝通讓員工有危機感以及目標感。危機感較為被動，突出不轉型會被淘汰的後果；目標感則較主動；能夠突出轉型後能夠獲得的好處。資歷越深的老同仁會較傾向於守舊、不願意改變，主要分為以下兩種原因：
他們不願意改變舊有的習慣作法，去學習新的事物，缺乏成長心態。再來就是利益重組問題。數位轉型經常會使權力及利益重組，假如同仁在過去掌握很多數據，在公司地位舉足輕重；但數位轉型後數據透明化，這些同仁的地位大幅降低，就成爲了其抗拒轉型的原因。孫副教授提供了解決辦法，建議公司營造特定環境，包括組織培訓、建立supporting system和混合員工年齡。讓同仁知道不是只有自己在面對新的變局，同時培養起同仁的成長心態。如果這些同仁實在無法建立起心態，孫副教授建議，或許需要一個替換或者轉職的方案。話雖如此，公司給與硬性及軟性的技能培訓的重要性是無可替代的。
第二種方案需要公司給出明確目標：數位轉型的目標是什麽、公司將會變成什麽形態、員工的角色、數據決策的方式、運作方式的改變都要一一清楚指出。如果員工不能接受，同上，公司或可以給出轉職或退休的機制。林理事長認為， 資深員工不願意轉型是企業數位轉型的最大障礙，很多他接觸的老闆則非常積極。在兩三年前，企業老闆們或許覺得數位轉型的必要性很低；現在則反之。相反，對於掌握公司重要資源的資深員工來説。忙碌的日常上班生活會讓他們無暇顧及數位轉型這種大的革新目標。在策略方面思考，林理事長認為創造新商機很重要，同時要讓員工們知道數位轉型不是爲了取代員工，而是爲了增加他們的生產效率以及能力。回溯到林理事長於開場提過柯達的例子：某個工程師研發了數位相機，但是被其他部門的同事拋之腦後，只因擔心自己的工作被取代。
因此，關鍵在於讓他們認識到數位科技如何幫助業務擴張、創造新商機，數位轉型是加號，而非除掉或是減掉的徵兆，如此同仁們會更加願意切身投入。
Ｑ：如何讓更多的單位去共同去同心協力，為一件事情盡力？
林理事長從技術角度切入，假設有家公司請數位公司幫企業轉型，卻只強調提升技術效能的重要性，反而容易造成矛盾跟困擾。理事長認為，首先要思考的是數位如何助長業務，讓合作更緊密；然後再尋求技術公司，完成目標跟願景。數位轉型不需要火急火燎的進行，停滯不前卻也存在著被市場淘汰的問題。
因此，領導者的認知、組織文化、目標願景和新價值的產生，根據林理事長的想法，應該成為轉型首要任務，再來才是技術的更新。
Ｑ：商業模式創新的風險很高，裡面包含了投資、人才任用等方面。就資源本來就不多的中小企業來講，有什麽方法把每一次的投資風險降到最低？
孫副教授建議，加入生態圈，或是在價值網路尋找合作者。進入到生態圈之前，孫副教授認為必須先對價值網路有良好的掌握，像是了解自己的核心能力何在、如何串連並leverage現有的資源。而尋找合作者的優點有很多，雖然無法掌控全局，但同時自身承擔的風險較小。
孫副教授還提到小規模部署及實驗試錯的好處。不論一間企業是否要轉型，新產品、新營運方式、新商業模式等都需要測試。因此，孫副教授建議，如果原來的商業模式還算不錯， 企業也沒有明顯危機，可以先從小規模的測試開始，例如一些較小的部門、產品線等，爲其設計創新的商業模式，加上一些短期和中期的創新KPI實驗。如果能展現出一些成果，便是成功地設立了一些里程碑，借鑑於這些成功經驗，將規模擴大。林理事長也認同上述做法，若一次性將轉型規模擴大、鉅額投資，成果卻要長時間後才能顯現，容易讓人失去信心。
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