透過組織深層介入手法，產出兩到三年的企業短期戰略。上課僅能培養「慢思」，「想清楚」，「說清楚」的工具; 回到執行面則應透過管理系統再造，才能真正的提速。最關鍵的是企業負責人的膽識，課程設計者或顧問，應逼迫企業負責人必須不斷質問自己與團隊「還有沒有更快的方式？」
黃沙滾滾的戈壁沙漠上，靜靜的躺著一架C-119運輸機殘骸，一群人在極度嚴苛的天氣與資源條件下，爭論著如何自救，這是電影「鳳凰號Flight of the Phoenix」的情節。如果大家還有印象，扮演CEO的機長試圖運用危機管理方法，或者說是其個人的領導特質去維繫團隊關係，持續給予正向希望與具體下一步，但過多的艱鉅考驗與不確定性，壓垮了舊有管理系統，CEO不承認自我玻璃天花板時，扮演CTO的偽工程師趁虛入市，邊挑弄人性邊搬出相對更好的解決方案，接掌指揮權直至技術瓶頸發生。若有一位團隊引導師，在生還者攀上機翼逃離前，抬出白板做簡短的反思與檢討並帶出高層次對話與思流，可對其返回實際工作情境時，有極大的正向影響。
這一兩年的團隊課程設計方式，也慢慢的從團體活動走向情境模擬，層次上也盡可能去強迫高階主管動腦筋，因此衍生出來的成果，可能會遠大於行為改變。以下兩種方式可作為課程設計參考：
重返預設值｜打回團隊形成期
企業擴張最快的方式絕對不是自然生長，一般是透過「輸血、混血、換血」的過程擴大人才基底，揠苗助長。而往往在過了數年後發現，支撐企業前進的成長的驅動程式，只剩下三張財務報表，過往創業艱辛的凝聚力早隨著績效導向而被塵封。
我建議可安排Outing，讓一級以上經理人在兩天一夜的過程，有40%的時間，由原始創業團隊帶領著所有人檢視一次企業發展大事紀，從這些大小事件可以看到，不同時期加入者其解讀方法，以及異中求同點。接著將事件歸類、分類，找出團隊認同的創業精神。晚間可以安排一些團康活動，以這些精神為基底，讓主管們以行動劇方式調劑之，一方面有趣，一方面也可內化至新加入的團隊成員中。
剩下30%的時間，則可設計一些活動，讓團隊快速邁向風暴期（切記，不可用高空繩索課程），讓團隊隱藏的矛盾、說好的共識一次浮現。一般常見的作法包含「F1賽車PIT體驗」、「高峰登頂團隊冒險體驗」或「自力造筏」，只要掌握幾個原則：
- 對高階經理人來說有社會價值，或自我實現意義。
- 就算全體都達成，都還有可能失敗的活動。
最後運用「Open Space」技術將團隊氛圍降溫下來，帶入工作情境並引領經理人們找出HLAP高階行動方針（HLAP, High Level Action Plan) ，重新排序找出可快速成功的前三大計畫，總經理當然為最高主持人。這步驟的關鍵，就是使之發生（Make it Happen），往往需藉助外部顧問或引導師跟催，呵護新價值觀與管理系統的孕育。
找出活路｜重塑商業模式
在既有的供應鍊體系與框架中求解，往往會適得其反，因為「熟練的無能」羈絆著企業衝破政治與市場的動能。當供應鍊中所有的競爭者都在玩同樣的遊戲，或者淪於被規則制訂者宰割，安排團隊課程談企業創新是緣木求魚。
我們建議應該帶企業一級經理人深入探究如何開創市場新空間，在高獲利引擎的口號裡，有多少零件與燃料是毋須仰賴他人，或者可透過逆向工程轉換為自身的競爭力。在2-3天的課程，先改變經營團隊的思維與對話模式開始，「推論階梯」與「懸掛假設」等系統思考工具，可察覺團隊矛盾，並養成解決矛盾的自癒能力。
另外，再運用一整天的時間，撇開既有供應鍊與市場體系，企業的藍海戰略在哪裡？當前一階段團隊定見已移轉，透過團隊引導師的協助，讓高階主管從新的棋盤中，開始下新的佈局。例如從客戶的角度重新設計O2O戰略提升毛利率？或者從改變產品設計帶動存貨周轉率，讓企業現金體質提高？這樣做跟企業既有的價值觀與創業理念有無違背之處？
我們更建議運用可視化方式，例如以商業模式畫布(Business Model Canvas)，用一道道簡單但關鍵的問題，找出企業下一階段生存與發展的作法，以及風險因應。
總之，這兩種團隊課程的設計，都是透過組織深層介入手法，產出兩到三年的企業短期戰略。上課僅能培養「慢思」，「想清楚」，「說清楚」的工具; 回到執行面則應透過管理系統再造，無理的提速。最關鍵的是企業負責人的膽識，課程設計者或顧問，應逼迫企業負責人必須不斷質問自己與團隊「還有沒有更快的方式？」，「做到前，我們可以承受哪些損失？」「如何創造群策群力的文化，而非誰有能力誰就多做的文化？」如此實務與理論的搭配，才能將團隊課程從感動，推向可催生績效改變。
文章作者：智谷網絡 執行長 林峻民 Jimmy
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