計畫性蒐集組織運營數據，精準規劃人才培訓方案

透過關鍵數據的蒐集與匯整，持續關注、分析、辯證、解讀，運用科技工具，讓更多的系統資料有統一的呈現方式，強化解決方案的完整性與前瞻性。如何提交出一份具戰略思想，並具可見績效追蹤的人才培訓計畫，就從鉅觀面彙整組織日常營業痛點相關數據，從微觀面關注關鍵人員之學習特質傾向，將這些數據資料與組織策略要項交叉比對找出痛點，剩下的就是小規模試驗，持續營造正向運轉的有效內部學習文化。

根據不正式統計，台灣企業內部人才培訓委外市場，其規模粗估每年有約新台幣20至30億，其內容包含企業包班、公開班、線上商務類課程等，這數字一般會隨著市場榮盛有正向增減，因此從2008年起逐年降低，於2012年開始微幅爬升，但培訓計畫主持人或顧問公司，一直面臨如何向關鍵決策者，交出亮麗培訓成效的壓力。

當企業追求規模經濟與區域擴張，企業可暫不深究知識斷點與績效痛點，這是十多年前培訓市場的現象，因此在培訓ROI計算上，只要遇到文化建設與激勵面用途的課程，就可暫用學員課堂滿意度高作為培訓成效標準。

隨著信息爆炸與高壓競爭，過去純用單向演講法，編織笑話故事就可創造高滿意度的時代已經過去，現代的X&Y世代需要的培訓，是馬上即可運用的技能，故學員對課程內容更挑剔；加上講師與培訓課程費用逐年水漲船高，讓培訓計畫主持人必須得透過多元的工作與活動設計（亦代表增加更多跨部門溝通成本），將學員培訓效果，儘速與可見組織獲益掛勾，證明培訓ROI。

所以在企業培訓產業，期許HRD(Human Resources Development) 人員應轉型為BP（Business Partner），從深諳企業發展情境與組織政治密碼，提供人才資本的建議方案。把自己當作執行內部DD，掌握企業發展狀況，從整體營運績效（三大財務報表）與部門業績之經營分析開始，花時間建立部門信任，用訪談取得第一手量化與質化資料，從分析中找出自變與依變項，設定人才發展可作為規劃的參考。

而傳統上，大部份企業在規劃人才培訓地圖時，大致有幾種參考來源：

1. 根據過往既定人才政策或職能系統，按表操課。
2. 根據內部發放需求調研統計結果，推薦課程。
3. 根據市場高階主管或關鍵人員指示，推薦課程。
4. 根據顧問公司或HRD人員自我進修之發現，推薦課程。
5. 國家或地方政府政策。

若HRD轉型為BP人員後，建議放大組織信息彙整框架，設定足夠的前置時間以精準的找出痛點和未來需證明的組織績效為何，所以筆者主張應增列第6項：組織正式與非正式營運數據的彙整。以下表為例：

1.議題Issues來源：是指來自上述需求來源的簡易描述，實務情境也會是如此，主管就是只交辦一句話，其他讓HRD人員自行發揮想像力。

2.依變項證據：依據議題，集中整理各實體/電子、量化/質化或正式/非正式管道所蒐集到的現象描述資料數據。

3.自變項：依據依變項，往下開展可能的一次因、二次因、三次因的根因。例如有90%的主管表示一例一休造成排班困難是「依變項」，自變項應該可能是：『主管在排班系統上，週變更頻率較去年高』或『主管耗費在排班調整時間，較平均成長20%』，再往下開展要因，可能就會是『未參與公司勞基法教戰課程主管，其排班耗費時間較平均高出30％』

議題Issues來源	依變項證據	自變項證據
高階指示基層幹部要強化領導力！	2013-2016離職面談記錄，70%的離職者認為主管並無時間指導，找不到人。 理級以下主管有七成以上為內部升遷，兩年內皆未受過任何領導職培育。 研發部門新項目樣品逾期率、基層主管加班頻率和部門人員離職數量，三數據成正比。 業務部門大客戶銷售週期與業務基層主管客戶拜訪次數成正比，此兩數據與業務個人單位產值、單位客戶貢獻數成反比。	經訪談，主管每日80%的時間花在會議中，70%人員會議前並無有效時間閱讀會議文件，造成議而不決，會後會如細胞增生。 領導職升遷與績效考評題目，傾向技術或業務職能，領導力相關題目設計偏少。 經HR數據分析，基層主管僅5%主動點選履歷，餘為HR代為遴選。且新進人員其職場人格特質分布較離散，總體條件普遍悖於公司所要求之員工特質要求。
內部反應需強化跨部門溝通技巧	培訓需求問卷回收後，希望安排跨部門溝通課程之份數高達166份！六成以上為基層主管，無任何高階主管對此課程需求表態。 從內部系統撈出數據，68%的跨團隊研發項目idle天數達180天以上。 產銷研爭吵為常態。訂單履行時間過長，高於業界50%以上，併出貨準時達成率僅32%。同時銷售預測失準，未調節前之存貨管理成本年增15%。	經訪談，九成以上的項目經理與部門主管認為idle原因來自於組織資源衝突，並無確切角色拍板定案！ 統計公司內部會議型態，決策與溝通類型的會議，是共識會議或腦力激盪型態的六倍以上。 週產銷會議有四成以上議題在討論急單問題 80%的會議無中階以上主管到場指導。
剛丟掉一筆大訂單，業務主管認為團隊動能差，希望透過安排團隊課程幫大家打打氣！	70%業務人員經離職面談表達公司產品支持不足，另有60%以上表達是因薪資與舞台問題離開。 根據公司內部顧客滿意度調查，普遍認為業務部門最難溝通。 商機數成長，但成交率月平均下滑5%，業績目標已五個月未達成，市佔下滑2%。 業務人員的離職，失敗成本中有NTD350,000培訓成本。	每到Q1底，業務部門遞交人力需求單比率為其他部門之1.7倍。 業務人員點選產品教育訓練eCourse課程，其平均瀏覽不到30%內容就跳出之比率為87%。 客服中心售後服務調查，業務人員產品專業度平均3.4/5分，為各項服務指標最低。最高分數為產品質量，高達4.8/5分。 過去已開辦許多業務技能與銷售激勵實體包班課程，平均滿意度達4.9/5分，課後作業繳交率100%。

從個案中，若HRD或BP人員若未關注這些組織指標或數據，其結果應該就是規劃一堂基層主管的管理課程、一堂課程專門在談跨部門溝通技能，以及一個以戶外Outdoor高空繩索的團隊活力營。

相反的，透過關鍵數據的蒐集與匯整，持續關注、分析、辯證、解讀，運用科技工具，例如xAPI協定轉譯，讓更多的系統資料有統一的呈現方式，強化解決方案的完整性。故依此個案，解決方案內容應把重心：

1. 55%放在引導策略層辨認優先順序輕重緩急

市場失準是策略地圖問題，應拉至策略層徹頭徹尾思考產銷研佈局。再來才是會議整頓管理，以及各級會議之立會審決，調整主管職能規範，同步確保非領導職主管之專業職涯規劃。

2. 30%放在傳統實體培訓導入

從上而下建立領導者意識，因此課程規劃應從高階開始，帥領將，將領官，官帶士兵。跨部門溝通課程開設必要性已不高，應將主要培訓預算投資在管理才能知能培訓。

3. 10%放在知識智產的e化

強化產品課程的有趣性，其方法很多，包含翻轉學習、個案化、遊戲化等多種方法，目的在確保用戶觀看後對實戰有幫助。

4. 5%放在再追蹤與成效驗證

培訓課程的各實施階段，都需設定與高階溝通計畫，驗證培訓成效與各經營數字的相關性。HRD/BP人員更可趁各個成功的案例，視覺化更深層營運數據，取得更積極的內部支持與認同。

在從事培訓顧問職涯十數年來，聽到許多滿懷大志的HRD人員，周旋於各部門需求彙整，忙碌於辨認顧問公司建議的解決方案是否有效，挫敗於企業主對人才資本投注的不確定。如何提交出一份具戰略思想，並具可見績效追蹤的人才培訓計畫，就從鉅觀面彙整組織日常營業痛點相關數據，從微觀面關注關鍵人員之學習特質傾向，將這些數據資料與組織策略要項交叉比對找出痛點，剩下的就是小規模試驗，持續營造正向運轉的有效內部學習文化。

文章作者：智谷網絡 執行長 林峻民 Jimmy

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